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从公司总部方面来看，国际汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所必需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定子公司必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。
子公司也有可能出现汇报系统方面的问题。子公司管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，子公司和母公司之间经常滋生鲺恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向母公司汇报对决策有用的信息。当子公司发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。
２．召开会议
与书面汇报恰成对比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的子公司管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和子公司之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动发挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求子公司做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。例如，ＨＰ公司定期召开电信会议。该公司往往就某项经营事务举行一个小时的电信会议。届时公司总部的１２名经理聚集于美国的某间房子里，当地９名管理人员聚于英国某处的一间房子里，双方房间里各置一台５２英寸的电视屏幕和麦克风。然后双方就有关的经营问题交换信息和进行讨论。
□ 跨国营销控制体系
为了达到公司目标，管理部门必须随时纠正各子公司营销行为对于既定标准的偏离现象，换句话说，管理部门必须“控制”经营。而控制过程的最高形式就是对子公司营销行为进行必要的实际调整。在国际商业中，控制常因距离远和通讯不便而十分困难。可是，如果要想将各别市场经营纳入到国际一体化经营中去，那么保持控制又十分必要。跨国公司必须慎重其事地建立控制体系，该体系必须能使不同的国别性市场感到满意。
１．规划
规划通常不被看做控制过程的组成部分，但实际上不然。目标常在规划过程中确立，但是更重要的是应在规划中详细规定子公司为达到公司标准所必须承担的责任。规划是预防性措施，其目的就是尽量避免使用控制手段。如果子公司的经营绩效对既定计划中的标准偏离较大，那么控制手段就会转变为应急计划。有人将统一的国际规划过程称作通过“系统转移”的一体化。他们在解释其价值时说：“每个人都必须懂得和使用年度规划形式，它是我们的‘圣经’。它是我们行动的基石。它有助于教育我们的人，使他们更能适应竞争形势”。
２．组织
组织的目的是为了便于管理部门进行控制。组织机构的意义在于明确各方的职权界限、控制的等级。它确定公司不同部门之间的关系。有关组织的这些作用我们已在前文做过阐述，但是迄今我们尚未讨论组织机构的控制意义。例如，欧洲一些跨国公司主要依靠人员（各别经理）作为控制载体。事实上，欧洲跨国公司是按照经理人员的能力和品格建立组织机构，而不是按照组织形式来挑选经理人员。这既实际又有效，因为欧洲公司的经理人员队伍相对稳定。他们往往乐意一生为某一个公司效力。由于职位稳定，因此这些公司的经理人员易于彼此了解，也易于加强个人之间的关系，从而能够有效地加强非正式的汇报和交流。
如果不能凭借个人关系建立有效的组织机构，那么也可以将维持“组织的上下关系”当作战略控制的措施。“组织的上下关系”是指允许总部在变化多端的环境和形势中保持控制力的管理机制（撇开组织机构本身的变化不论）。战略控制的管理机制核心思想是：如果要使国际经营最优化，那么公司总部必须保持战略控制。为达此目的，所采取的手段不是调整组织机构本身而是维持组织的上下关系。例如，Ｄｏｗ公司拒绝编制书面组织机构图表，因为该公司更愿意采用非组织手段下达竞争战略指令，以保持充分的灵活机动性。
试以管理人员的管理机制说明战略控制的作用。在经理人员的配置（任免）中，有必要从公司（业务）和子公司（市场）两个方面来测衡各别管理者的优、缺点，然后将他们分别置于合适的岗位上。公司总部通过汇报系统可以确立给予当地子公司更多或更少的决策自主权。管理审核和奖励系统可以用来强化国别性利润中心的思想。公司总部对重要委员会中的成员可以按全球或国外国别性利害关系进行调整。
３．预算
预算是大多数跨国公司所使用的基本控制措施。该方法的主要特点是详细规定具体标准。它是一种有助于子公司达到这些标准的控制工具。问题是当实际经营中需要它发挥促进作用时，它却表现为一种掣肘因素。虽然预算有助于防止开销过于浪费（节流），但是其产生的控制作用实质上是消极的，因为它不能确保公司所制定的标准得到遵守。更进一步来说，如果国外子公司实际上实行财务独立核算，那么总部很难通过预算对它们进行控制。在这种情况下，管理机制显得特别重要。
４．作为利润中心的子公司
尽量减轻公司总部控制负担的一个办法是使各子公司以利润中心的态势在国外经营。在这种情况下，各子公司所负的责任有所不同。如果子公司在国外直接代表母公司经营，那么总部就可将大多数控制任务加于其上。只有当利润不能令人满意时，公司总部才插手子公司的控制事务。
以利润中心的办法控制子公司经营具有许多优点。它可最大限度地利用当地知情者进行现场决策，并使不在现场的各管理部门之间减少摩擦。这是鼓舞子公司士气的妙招，因为当地管理部门喜欢自主其事。
该方法也有一定消极意义。当地管理部门往往只考虑本市场的短期效益，因此久而久之会损害公司的长远和总体利益。另外，极端自主的子公司很难纳入公司的国际一体化经营网络之中。
５．互相依存和共同利益
控制可以具有空头和兑现两方面特点，也就是说，公司可以使用积极鼓励的刺激手段，也可以对子公司采取消极的控制策略。所谓消极控制策略，就是指公司使用法律强制和解雇的办法惩罚子公司。的确，那些经营绩效极差而又独断专行的子公司实在没有存在的必要。而所谓积极刺激手段，是指对于那些经营成就突出的子公司予以嘉奖和表彰。对于那些经营绩效平平而又无大过失的子公司则可以通过各种鼓励和直接资助的办法改善其局面。提高其经营绩效的具体办法是让它们感到自己与母公司相互依存、利益一致。此外，它们还可以从母公司那里获得如下一些实际好处：
（1）公司总部进行生产投入（从提供原材料到产成品）；
（2）为子公司产品提供出口营销网络；
（3）财政援助；
（4）提供生产技术和工艺；
（5）提供营销技巧；
（6）公司总部的管理开发方案对子公司具有促销意义。
６．被许可商和分销商市场
国际公司基本上对国外被许可商和分销商没有控制权，因为公司没有控制其所有权。国际公司唯一能用作控制手段的是具有法律效力的双边协定，但是法律的约束力充其量只能保证最低程度的履约。从最坏处来看，他们可能会造成双方关系破裂，甚至国际公司有可能因此而丧失市场。因此，最好的“控制”是通过建立稳定的关系促进被许可商和分销商努力经营，以便让他们也能从公司的目标中获得收益。为了建立良好的合作关系，国际公司应该向对方提供促销得力的可靠产品、有价值的营销技巧以及帮助对方提高管理效益等。只有这样，被许可商和分销才感到自己也是国际公司“家族”中的一员，从而使公司达到“控制”的目的。
六、营销审查
营销控制的又一有效工具就是营销审查。营销审查，是对企业营销环境、目标、战略和各项营销活动作出全面、系统、独立和定期的检查。通过研究分析，找出营销薄弱环节，捕捉市场机会，提出因应措施和计划，以提高企业营销效益。国际营销审查就以国际营销的主要内容为其审查对象。营销审计属于经营审计的一个重要组成部分，这一名称是由财力审计引伸出来的，而审计内容和项目则远远超过会计事项和财务活动，而涉及营销管理的各个方面。营销审计的主要内容是：
□ 营销环境审查
1。关于宏观环境审查的内容
（１）查人口发展变化，给公司造就市场机会还是形成销售威胁，为适应其变化，公司采取哪些行动；分析居民收入、储蓄比例、市场价格以及银行信贷的变化，给公司带来的影响及其相应措施；
（２）查公司所需的自然资源、能源成本、环保措施、产品技术、加工技术的改进以及公司在技术领域内所占地位；
（３）查政府的政策、法律，对公司战略战术的影响，尤其在防治污染、解决就业、安全生产、广告宣传、价格控制等方面，及当地政府有哪些规定影响公司的营销；
（４）查客户（顾客）对公司产品侍何种态度，他们的生活方式和价值观念对公司营销带来什么影响。
2。关于微观环境审计的内容
（１）查公司产品的市场规模、成长率、地区销售和盈利方面的变化，公司主要细分市场的特征及其发展趋势；
（２）查客户（顾客）对公司声誉、产品质量、服务方式、销售队伍和价格高低的反应，顾客对公司和竞争者作何评价，分析不同顾客有何不同购买决策；
（３）查公司与竞争者的目标和战略特点，分析他们的优势所在、市场规模和营销动向，剖析市场趋势将影响公司与竞争者的某些产品；
（４）查公司的主销渠道，分析分销和经销的各种有利和不利条件以及各种渠道的效率和成长潜力；
（５）查公司所需关键原材料的来源前景，供应商销售条件变化趋向；
（６）查公司各项服务设施，如运输、仓库和装备的成本和更换情况。
□ 营销战略审查
（1）检查公司经营是否以市场为导向；
（2）检查营销目标是否明确，与公司的竞争地位、资源状况和市场机会是否相适应，在指导营销计划执行和实绩评估上起到什么作用；
（3）检查公司营销战略能否明确地指导营销目标的实现，是否与公司产品寿命周期所处的阶段相适应，与竞争者营销战略相比有何特点；
（4）检查公司目标细分市场的确定根据哪些准则，这些细分市场是在什么样的情况下选择出来的，公司为细分市场制定的市场地位和营销组织所采取的行动收到哪些效果等。
□ 营销组织审查
（1）检查营销主管的权责范围及其相应程度，分析营销组织结构与营销目标是否适应，营销部门与职能部门是否匹配；
（2）检查营销部门职工的培训、激励、监督和评价的方式方法；
（3）检查营销部门同市场研究、产品制造、物资采购和财务会计等部门是否保持良好的沟通和合作。
□ 营销制度审查
（1）检查营销信息系统的有效性，即它能否及时、正确地提供有关顾客、分销、经销商、竞争者、供应商以及社会各界人士，对公司产品市场发展的动脉信息；
（2）检查公司是否有效地利用信息系统所提供的调查报告，以及运用何种方法进行市场预测和销售预测，其效果如何；
（3）检查营销计划系统的有效性，看营销年度计划中的销售、市场份额、营销费用、资金运用和顾客购买行业分析等方面的执行结果，特别是检查销售预测和市场潜量估计的正确程度；检查销售定额的制定是否体现出既积极又可靠，通过努力可以达到预期水平；
（4）检查营销控制系统的有效性，公司采取什么措施去收集、�