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□ 第Ⅱ象限应认清状况，然后判断攻或守
（2）型已进入第Ⅱ象限（即使尚未进入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解释为和（2）型相同）。这时资金安全率虽然还是正，但是损益平衡安全率已变成了负数。
这时候必须正确应付两个情况：第一，损益平衡点安全率变成负的理由是“市场的夕阳化”；第二，其理由为“行销力不足”所造成的收益减少。
先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一： （1）向新的市场转换；
（2）在现有市场中求生存。
虽然市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，所以只要能确保生存，即使是小市场，依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源（人、物、财）和战力（行销力、技术力、开发力、生产力、组织力等）都具有绝对优势，那么为了生存，首先就必须积极布置，重新构筑资源与战力。只要这些资源与战力优秀，那么即使市场衰退，仍有机会回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果该资源与战力的分配不适当，那么就很难回头了。
也有人认为与其坚持留在原来市场内，不如逐渐转向关系性的领域发展，或许比较有前途。这时候，如果是制造业者，可以依据“固有技术”，而转向关系市场发展；一般企业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市场。
其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退（即使不算特别好），收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形，最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任”。
应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。
□ 进入第Ⅲ象限则必须采取果断的应付对策
（3）型是进入第Ⅲ象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或两个因素，可以说是一种“症候群”。
到了此象限，必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。 挽回此情势的方针有二：其一是“果断的缩减对策”；其二是“企业改组”。无论采取哪一种方针，成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识，以及平常是否和顾客保持良好的关系。
“果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费，因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。
继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者”。因此，大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理，；因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况，做适当的判断，而且必须具备合理改组，再度挑战的勇气。
□ 第Ⅳ象限必须彻底重新建立财务结构
（4）型已经进入第Ⅳ象限，也就是说损益安全率虽然是正，但是资金安全率之所以变负，通常有下列几下背景：
1。 借入资本太多
借入资本的内容主要是借款（长期、短期）与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。
借入资本之中，借款过多也是一个问题。借款必须支付利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常成为利益恶化的原因。此外，如果将短期运转金使用在固定设备上，也是使资金周转恶化的原因。
2。 未有效运用借入资本
尤其是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。
以库存资产为例。向金融机关借钱，预期可以畅销而买下某种“商品”，可是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里；或本来打算制造产品而买下“原材料”，可是因为市场萧条，即使制成产品也卖不出去，于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。
或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金”，并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了，但是却无法吸引客人，以致陷入进退维谷的困境。
这种状态，可以说借入资本虽然已经成为公司的资产，但是却得不到预期的利益。
遭遇此况，首先应采取的措施是设法“有效运用资产”。为了达成这个目的，则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度（周转率）。
存货资产也应重新研讨，以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献，并进而着手改善。
流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负但，用剩余的资金来偿还贷款，以降低借入资本比例。
要采取这种对策，必须由财务部门发挥无比的领导力，以获取其他部门的理解与认同。 由此可知，治疗脑病的方法，就是要明确地了解同族经营者的态度方针（采取“攻”或“守”）。
二、管理制度失调症治疗——业务与职务关系
要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症”
企业的神经疾病是由于管理制度不当而罹患的疾病。即使最高阶层拟定了正确的经营方针或经营计划，这些方针或计划如果无法传达到整个公司内部各个部门，最高阶层就无法了解公司营运的现况。这就如同身体血液循环不良，无法把足够的血液输送到头脑的症状。
要治愈此疾病，首先，必须认识“管理制度是为了达到企业目的而所采取的手段”，而且这种管理制度“必须是最具效力的”。
“公司管理规则”就是管理制度之一。“公司管理规则”包括成文规则和未成文规则。“业
务机构”也是管理制度之一，尤其是其中的“组织编制”，更应根据环境来修正。
再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度失调症”，是因为经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶层无法正确下达决策所罹患的疾病。
治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。以下谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他制度。 要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作：
（1）证实经营方针是否正确。
（2）证实经营计划是否周全。
（3）决定与本身部门业务相关事项。
（4）为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。
（5）目标必须明确（数值化）。
（6）实施期间必须明确。
（7）须经高级干部会议的认可。
（8）实施责任者必须明确。
（9）确实稽核执行状况。
（10）评估实施结果。
□ 基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划
通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示。等最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理想。
□ 接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜
各部门主管了解了最高阶层所拟定出来的“经营方针”和“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出版自己部门有关系的业务。
譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针之一的“开发最大的能力”，则人事部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。
于是，必须拟定具体化的管理项目。如果只抽象化地说“实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难获得具体的结果。
□ 教育训练的实施
1。 公司外讲习会
（1）公司外讲习会的机关和主题的选择；
（2）参加者的遴选；
（3）参加者的派遣；
（4）参加者成果显示；
①报告书的提出；
②举办内部讲习会；
③稽查听讲成果对现场业务的反映。
（5）企划未来的讲习会；
（6）公司外讲习会的评估与反省。
2。 公司内研修
（1）拟定“重点教育”学习计划；
（2）制作教育研修用教材；
（3）遴选教育训练担任者；
①遴选公司外讲师；
②遴选公司内讲师。
（4）遴选公司内研修参加者；
（5）参加者的成果显示；
①报告书的提出；
②举办部内讲习会；
③考核研修成果；
④征询研修希望和要求事项。
（6）公司内研修的评估与反省。
按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A——
非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。
□ 为使目标明确化，需以数字来表现
明白了应该贯彻执行的业务之后，就必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果（目标）。因为如果仅凭抽象性的目标，则现场的成果往往和最高阶层的期望不一致。 以前面提到的“教育训练的实施”为例来分析：
（1）教育训练的对象应该选出多少人？
（2）应举办多少次的研讨会？每人应听讲多少次？
（3）课程统计应安排多少时间？
（4）应准备多少教材？
（5）在何时、何处实施教育训练？
（6）要用那一种教育器材？数量多少？
（7）为了实施教育训练，必须拨出多少费用？
（8）报告书应使用稿纸或使用报告纸写？应写多少张？
（9）研修报告需要多久时间？
（10）教育研修的合格比率应为多少？多少分数以上的人应该有几名？
按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。
□ 为使实施期限明确化，必须制作业务预定表
前面的设定数值目标这一项中曾经说过，必须确知各事项应在“什么时候”实施。
关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准：
（1）需要该业务时；
（2）业务繁忙时；
（3）业务空闲时；
（4）人数足够时；
（5）人数不足时；
（6）需要紧急办理时；
（7）和季节有关时；
（8）对方认为需要时；
（9）只有这一次机会时；
（10）需要例行举办事项时。
大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。
如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。
最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表”，并区分为“定型业务”与“重点业务”，同时记载该季业务分责事项。
年初所制作的“业务预定表”毕竟只是个“预定”计划，因此必须在即将进入各季之前重新检查、斟酌增删，直至适当为止。
□ 必须获得高级主管会议认可
在前面所说的“季别业务预定表”，应先呈给最高经营阶层。如果是普通的中小企业，可以根据最高经营层的判断来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司或有组织性（系统）运营的公司，则由高级主管会议来检讨战略性重点。
经过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主管去实施。
实施担任者的明确化
明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就必须向下推动实行。
这正是根治神经疾病的关键。各部门接受最高阶层的决策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标。因为大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到末稍才发生的。
□ 确实稽核实行�