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工人谈，而不会去找生产部主任谈，因为只有直接负责的人能真正为我解答问题，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主任也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此工厂岂有前途？
授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸 蒸日上。
但是，授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳、成熟、相互沟通了解，在授权的时候，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式处理事情，并且随时给予支持、扶助。同时，也保留权利，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他的接任资格。
虽然时代不断地在改变中，但是我相信，无论在任何时代，一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领袖群体的最佳手段。 罗佰特·克比 ——西屋企业总裁有句老话说得好：“如果你有件工作必须赶快做——把他交给那个最忙的人准没错！” 莫菲
——通用汽车公司总裁 我始终都认为人的因素是一个企业成功的关键。因此，我认为一个成功的管理者，必须 要具有了解别人的能力，能够和属下充分沟通。我个人尤其重视“沟通”这一渠道。
根据我四十年来管理工作的经验，我发现所有的问题归结到最后，仍是以“沟通”为解决的关键。我认为，无论企划案如何周详、产品设计如何完善，最重要的事仍在于，你必须让团体中的每一个人充分了解这个产品或这个企划，然后大家才能发挥所长、尽心工作。要达到这个目的，唯一的方法便是沟通。在实际的事例中我经常发现到，比较不完善的企划由于得到工作人员的支持，反而进行得比曲高和少的企划更顺畅。总而言之，沟通是事业成 败的关键！或者至少它能决定你成功的程度！
理查·费瑞斯 ——联合航空公司总裁兼总经理 人有两只耳朵却只有一张嘴，这意思是说人应该多听少讲，才能彼此沟通。
泰伦斯·莱温爵士 ——舰队司令兼国防参谋长 尽量让每一个人充分了解自己的任务，无论好、坏消息都让他知晓；这样才能使属下觉得受你信任，因而更热诚地投入工作；而且，当他了解工作机密之后，他会小心地保守机密；这样反而比让他迷糊懵懂，而拼命猜测机密安全得多！
理查·杜布森爵士 ——B。A。T（1970～1976年）礼兰公司（1976～1977年）总裁 一个领导者通常都会受到礼遇，但是那并不表示你赢得尊重。当你在旅行时，成千上万的眼睛盯着你看，当你主持主管会议时，那些后生都对你彬彬有礼，但也冷眼旁观。你必须想办法打入他们，取得他们的认同，说话时，千万别说你是来解决“你们的问题”，而要说“我们一起来解决我们的问题”。随时保持微笑，表现冷静和谦逊的时候，都该微笑，虽然既冷静又谦逊的形象很难做到，但你也必须尽量做到。千万不能鲁莽，凡事三思而后出口。威尔逊总统说得好：“人们到了华盛顿，不是成熟了，就是溺死了！”
在这种种必须应付的事情中，我又特别重视人际关系。想要成功，不能只是攀龙附凤，除了和几个顶尖的人物维持良好关系外，也应该和几个中下层的人物建立友谊，晚餐之后留下来和他们喝两杯，聊几句，你会发觉在这时候，许多问题都能轻松地解决；重视这些属下的经验，对于推行工作极有帮助。聪明的将军在上阵时，常会有几个老兵为亲信，因为他知道，一团成绩优秀的西点军校毕业生，比不上一个真枪实弹上过阵的老兵。
总之，别以为人家对你彬彬有礼，就是对你心悦诚服。待人要待心；如果你在告别宴席上，听到属下谈论你说：“他倒不是太讨人厌的老家伙！”那你就可以心满意足地回家去了！
三、企业结构与组织 亚瑟·哈布斯爵士 好的组织理论都是最简明的。当这个理论发表时大家都会说，那是多么简明易懂呀！但是，在企业界中，若没有那些聪明的人，把这些简明易懂的理论提出来，事情恐怕会一团糟！
格里菲斯
——RCA公司董事长兼总经理（1980—1981） 近年来，我们一直小心避免企业因为扩张过大而失去效率。企业的扩张有时是必要的；但是在决定扩张时，必须小心地衡量市场的需求，谨慎地扩张组织。尤其，在增资和增加人力时，尤其需要小心；因为如果你对市场的需求过分乐观而盲目扩充的话，最后势必形成尾大不掉的局面，徒增浪费与困扰。
避免扩张的原因也是为了避免在组织缩减时，被裁人员的不愉快局面。但是，一旦发觉某个组织或人员实在是多余时，则长痛不如短痛，要尽快地予以裁掉。小洞不补，可成决堤之患，不可不慎重。但同时，也应该接受建议，在可能的范围内，采用转型或调职等比较温和的手段处理。
此外，认清自己的弱点，也是企管中极重要的一环。以RCA公司为例，数十年来，RCA一直拥有科技领先的美誉。但是，近年来RCA公司才发觉，虽然它们在学术界中声名卓著，在市场占有率上却落居人后。于是RCA公司大加整顿，加强销售，拓展市场。迅速地弥补这个弱点。由于能早认清自己的弱点，今日，RCA在销售上已获得极大的成功，而市场调查开发，也已成为另一项绝招！
理查·杜布森爵士 ——B。A。T公司总裁（1970—1976）、英国礼南公司总裁（1976—1977） 大多数的公司在发展到一个地步后，总会再向其他未开发的领域去发展。这时，若组织的格局太小，致使它不堪重负，的确会造成许多困扰；一个身兼计划、执行、报告等众多工作的单位，最可能的结果就是一事无成。因此扩张是必需的。但是，反过来说，也别让 企业扩张得太大，以致于像过大的小鸟压垮了巢一般，拖垮了整个企业。适当的扩张时机， 是在企业繁盛、成长到能经得住任何变动、打击时。而适当的扩张计划，应是一种进取性的 计划，而不是为保守原状而扩张。
“知足常乐”在企业上不能算是句好格言；相反地，保守便是落伍。因此当企业中某个子公司营运良好，市场占有率提高、利润增加时，便是企业主管应加以特别注意的时候，因为，这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候，需要全企业的总主管特别注意。
查尔斯·皮克
——汉尼曼集团经理 在二次大战中时，我们发觉到越小的军队组织，其成员越是团结紧密，互相信任且忠心不二。这个定律用在公司的组织上，同样也行得通。
职员的忠心是企业繁盛的条件。但是在庞大的组织中，职员常自觉是颗小螺丝，和组织毫无关系，更无法说忠心不二了。因此，对大企业而言，最好的管理方式，便是将组织分成数个小组织，以分层负责的方式，让组织中的每一个人都能有参与感，能够提出各种改进意见，也能够清楚地了解自己工作的重要性，进而对工作产生更进一步的热忱；并能够对公司的过去历史有所了解，而对公司的展望有所贡献。若一个公司中的每个成员都对身为公司的一员引以为荣，则公司必然大有发展。事实上，我认为今日美国经济超过英国的原因之一，便是美国人效忠于公司，而英国人效忠于各种俱乐部。 维德·汤普森
——汤普森报业董事长兼总经理 在我的经验中，一个大企业能否成功的关键，就在于它的分层负责制度是否健全？各阶层的主管是否有适当的决定权和责任义务？不过，分层负责制度要达到健全，必须遵守三项规则。
第一，主管人员必须对他所负责的部门有充分的了解，为了达到这个目的，在我们公司里，我们尽量把本部门的人提升为主管，而不用“空降部队”的方式。当然，我们也不是完全不调任各单位的主管，但是，在调任之前，我们必定先确定，他对自己将要去负责的部门，已有深切的了解。
第二，公司的智囊团必须做到麻雀虽小，五脏俱全。也就是说智囊团的成员必须包括公司各部门的精英。这样，这个智囊团才能对公司各方面的发展都有深切的认识，并鼓励各主管，使他们的工作更有效率，更能适应市场的变迁。同时，智囊团必须具有先见之明，能观察入微，在主管尚未犯下大错前，予以矫正，以避免各主管因作出错误的决定而造成公司重大的损失。
第三，公司在发展时，尽量局限在自己熟悉的范围内发展，不可贸然投入不深切了解的新企业。在我们公司，新发展的企业都是与原企业相关的。只有几个例外的情形，是我们找到经验丰富的合作伙伴，利用他们的经验，投入新行业中。
查尔斯·维勒斯 ——BSC企业总裁 我个人强烈地支持分层负责的制度；即使在中、小型的企业中，仍应实施分层负责，让每个成员都觉得自己有部分的决定权，也负部分的责任。许多英国的企业所犯的最大错误，就是未曾对第一线上的主管施以正确的教育，也未让他们担任真正的主管工作，因此这些主管不是成了传声筒，就是抱着错误的观念在工作；这种情形，使公司的决定根本无法贯彻实行。正确的方式，应该是对这些第一线上的主管施以企管训练，给予较佳的待遇，使他们成为企业上级主管和工人间沟通的桥梁。而且，对于他们所做的决定，除非是极大的错误，否则都应尽力支持。
除此之外，我更赞成成立利润中心；也就是说，各部门的所得利润和营业成本个别独立计算，自己负责自己的营运；这种方式是最近麦金逊企业顾问公司所提倡的，实施的结果证实这是使各部门生气勃勃的最好方式。这种方式用于拥有许多不同部门的企业尤其有效。但是对于有许多部门营销相同产品的企业（如钢铁业）可能施行起来就较困难。因为各部门可能为了销售实绩，而降价求售造成混乱，结果利润中心变成了“花钱中心”！这是成立利润中心常遭到的困难，也颇难解决；唯一的办法，就是让他们在销售主管面前先议定价格，而不在客户面前自相残杀！
亚特 ——寇丝汀集团总裁 一个完善的组织必须要灵敏度高、坚强又富于弹性，而且勤奋努力。一个组织若人数过多，有如一个人过胖，既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时，单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间，对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中，由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅，工作的推行越灵活顺利。
蒙第·芬尼史东爵士 ——安德森企业总裁 有时，因为个人作风不同，可能改变了整个企业的结构。但是，结构不可因人而立，因为以个人为中心而设的结构，是造成纰漏的根源。 阿拉斯塔·皮京顿爵士 ——皮京顿兄弟公司总裁（1973—1980） 一个“好的”组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同的目标。因此，在建立组织结构前，首先必须要确立共同的目标，然后才去讨论，为了达到这个共同的目标，该以适当组织机构去实行。
但是，实际上，有许多公司是先有组织，才去想目标，结果造成的是一个无意义的机构。没有目标的组织，就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶，象动工造桥一样，是愚蠢而可笑的。
事实上，目标是不变的，而组织机构应该是可变的。为了适应外界环境的改变，组织机构必须常做调整，以达到最终的目标。
在皮京顿公司中，我们便曾有这样的经验。在大约十年前，皮京顿公司的决策权是集权式的。但是，后来由于公司扩大，国内外皆成立了分公司，于是，我们不得不采取分权制度，让各分公司拥有决策权，以增进他们的责任感。这么一来，总公司的决策单位权利便被削弱了，于是组织的形态便需转型；我们的转变，是将总公司的决策作用转变为协调者的角色。 这种协调者的角色，是在不损害分公司的权利的情形下，进行统筹的工作。
此外，我对组织机构中，较重视的，则是合作关系。所谓的合作关系可分两方面来说，即同一组织内不同部门间的合作，和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时，需要公司内的各部门，如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作；而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。这种垂直式的合作，非常�