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管理—任务、责任、实践
彼得 ？ 德鲁克
目 录
序：代替专制的唯一选择 1
导论 从管理热潮到管理成果 5
第一章 管理的兴起 6
第二章 管理热潮及其教训 11
第三章 新的挑战 17
第一部 任 务
第四章 管理的各方面 27
第一篇 企业的成就 33
第五章 管理一个企业： 西尔士公司的事迹 34
第六章 什么是一个企业 39
第七章 企业的宗旨和企业的使命 49
第八章 目标的力量和宗旨： 马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训 62
第九章 战略，目标，优先次序， 以及工作指派 67
第十章 战略规划：企业家的技能 79
第二篇 服务机构中的工作成绩 85
第十一章 多机构的社会 86
第十二章 服务机构为什么 不能取得成绩 90
第十三章 一些例外及其经验教训 97
第十四章 为了取得成绩而对 服务机构进行管理 103
第三篇 富于生产性的工作 和有成就的职工 108
第十五章 新的现实 109
第十六章 关于工作、做工作和工作者 我们知道些什么（以及不知道些什么） 116
第十七章 使工作富于生产性：工作与程序 127
第十八章 使工作富于生产性：控制与工具 138
第十九章 劳动者和劳动：理论和现实 146
第二十章 成功的事迹： 日本、蔡斯公司、国际商用机器公司 155
第二十一章 认真负责的职工 166
第二十二章 雇佣，收入和利益 177
第二十三章 “人是我们最大的资产” 186
第四篇 社会影响和社会责任 194
第二十四章 管理和生活的质量 195
第二十五章 对社会的影响和社会问题 203
第二十六章 社会责任的限度 213
第二十七章 企业与政府 219
第二十八章 绝不明知其有害 而为之：责任的伦理 227
第二部 经营管理者：工作、职务、技能与组织
第二十九章 为什么需要管理人员？ 234
第五篇 管理人员的 工作和职务 241
第三十章 什么是一个 管理人员？ 242
第三十一章 管理人员及其工作 247
第三十二章 管理职务的 设计和内容 250
第三十三章 管理集团的培训 和管理人员的培训 259
第三十四章 目标管理和自我控制 265
第三十五章 从中层管理到知识组织 272
第三十六章 取得成就的精神 280
第三十七章 有效的决策 286
第三十八章 管理的信息交流 296
第三十九章 核查、控制以及管理 303
第四十章 管理人员和管理科学 310
第七篇 管理的组织 317
第四十一章 新需要和新途径 318
第四十二章 组织的构成部分… 325
第四十三章 …以及组织的 构成都分如何连接起来 332
第四十四章 组织设计的逻辑和规范 337
第四十五章 以工作和任务为中心的组织设计： 职能制结构和任务小组结构 341
第四十六章 以成果为中心的组织设计： 联邦分权制和模拟分权制 349
第四十七章 以关系为中心 的组织设计：系统结构 360
第四十八章 关于组织的几个结论 364
第三部 高层管理：任务、组织、战略
第四十九章 乔治？西门士和德意志银行 367
第八篇 高层管理的任务和组织 370
第五十章 高层管理的任务 371
第五十一章 高层管理的结构 375
第五十二章 需要一个有效的董事会 380
第九篇 战略和结构 386
第五十三章 论适当的规模 387
第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理 390
第五十五章 论规模不当 402
第五十六章 实行多角经营的压力 411
第五十七章 多角经营的统一性 420
第五十八章 多角经营的管理 430
第五十九章 多国公司 440
第六十章 对企业成长进行管理 461
第六十一章 创新性组织 471
结论：管理的合法性 484
序：代替专制的唯一选择
谈论反抗权威和宣告每一个人应该“以自己独特的方式表现自己的性格”，目前已成为时髦。那么，我就不得不承认，这本书是一本最不时髦的书。它并没有谈到权利，而是强调责任。它注意的中心不是表现自己的性格，而是履行自己的责任。
在难以置信的短短五十年内，我们的社会已成为一个充满各种机构的社会。它已成为一个多元的社会，其中每一项主要的社会任务都已交给各种大的组织来承担——从经济商品和服务的提供到卫生保健，从社会安全和福利到教育，从新知识的探求到自然环境的保护，都是这样。
当人们突然意识到社会结构中的这种变化以后，激起了“打倒组织”这样一种愤怒的反应，这是可以理解的。但这是一种错误的反应。代替进行工作并取得成绩的各种自主机构的将不是自由，而是极权主义的暴政。
假如没有了那些只有这些机构才能提供的服务，恐怕我们这个社会既不愿存在，也不能存在。而那些叫得最厉害的现代卢德派 ，那些自称为机构破坏者的人，那些受过高度教育的年青人，在没有这些大的组织的情况下，比我们其余的人还要更难有所作为。因为，只有在这些大的组织中，才有着大量的机会使人们得以借知识而谋生、借知识而做出贡献、借知识而有所成就。
如果在我们这个多元社会中，各个机构不能在“负责的自治”中有所成就，我们就不会有个人主义和为人们提供实现自己的机会的—种社会。取而代之的将是我们对自己进行完全的束缚，没有一个人能够自治。我们将没有参与式的民主，更不要讲愉快自由地做自己的事了。代替强有力的、有成就的自治机构的唯一选择是专制。专制用一个极权的首领来代替各个互相竞争的机构的多元主义。它用恐怖来代替责任。它的确打倒了各种机构，但只是把它们全都融合成为一个无所不包的官僚机构。它也提供出物品和服务，但数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，使我们的各种机构负责地、自主地、有高度成就地进行工作就是在这个多元社会中对自由和尊严的唯一保障。
但是，使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以，负责的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。
管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。在本书中将对这些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些略加详述。但是，本书的重点不是探讨这些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作。本书的重点是探讨管理的任务。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业）就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
大多数有关管理的书都是论述管理的工作的，它们从内部来考察管理。本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件（第一部）；然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理、其任务、其结构及战略。
我自己多年来对管理科学，即管理人员的逻辑的和分析的工具深感兴趣。但在本书中没有方程式，没有曲线图，没有数学公式，甚至没有一张表格。贯彻全书的重点不是论述如何做，更不是论述如何利用各种工具来做。即使在讨论管理技巧时，甚至在讨论管理科学本身时，重点都是放在管理的成就和结果上面。本书通篇是以管理任务为中心的。
本书也是以管理人员为中心的。本书的出发点是这样一个问题：管理人员为了圆满地实现其任务，必须知道些什么，或至少了解些什么？
大量有关管理的书是以管理技巧为中心、以条规为中心或者以职能为中心的。它们只从一个管理人员的任务的一个方面去探讨。它们可能探讨管理一个工商企业或一家医院，或对人的管理，探讨各种：工具（如控制）或特殊的问题。它们所探讨的是作者特别关心的或专长的领域，而不是管理人员的任务。
本书的安排则与众不同。作为本书出发点和原则的是阐明管理人员所必备的全部工作，而不限于作者自己的知识或特殊兴趣领域。这就说明了本书为什么包括这些内容而不包括其他一些内容。
本书是一部篇幅很长的书——虽然我不喜欢篇幅长的书。但它并不是包罗万象的，而尽有高度选择性的。我肯定，许多读者会抱怨这个或那个重要题目甚至没有提到；更多的读者无疑将批评本书作者决定把重点放在了某一个题目亡而忽视了其他的题目。
无疑，作者自己的判断和他自己的爱好起着一部分作用。可是，我在决定本书应包含哪些材料以及对各个部分应赋予多大的重要性时，我至少试图以一套客观的标准为准则。而这套标准是我多年来同各级管理人员，同大企业和小企业的管理人员，以及同工商业和非工商业的服务机构中的管理人员密切联系的工作过程中所形成的。每一个管理人员所必须知道的已包括在本书之中了。不是每一个管理人员所必须知道的，则无论它是如何重要和有趣，都未列入本书之中，或者至多只是简略地提到。这就说明了为什么象“企业中的资金管理”或“从销售到市场推销”（这些是我在初稿中列入的两章）这样的题目没有包括在本书中；以及例如管理科学只是在简短的一章中予以论述。另一方面，它又说明了为什么花了许多篇幅来论述高层管理以及结构和战略之间的关系——这些题目在管理学书籍中一般是不予论述的。
我并不试图包括任何一位管理人员可能面对的每一个问题，但我试图包括所有管理人员预期要面对的及所有管理人员必须了解的那些领域，不管这些管理人员的职务背景，其机构的使命与宗旨，或其组织的规模是怎样。鉴于管理人员的职责重大，以及管理任务的需要，于是，就成了一本分量很大的书。
本书始终认为管理是一门学科，或者至少能够成为一门学科。管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验。它至少蕴藏了一套系统化的知识。本书试图把我们迄今所知的那点知识介绍出来，但它还试图显示更广泛的经过整理的我们尚未认识的领域，即我们了解到我们需要新的知识，而且我们知道我们所需要的是什么——但我们迄今尚未拥有那些知识的领域。
事实上，这些经过整理的尚未认识的领域也许是本书的核心。因为，在管理上，我们显然已超越了原已掌握的那些知识。这些知识是少数人土在第二次世界大战以前的五十年间那个可以称之为“管理的英雄时代”中历尽艰险积累起来的。这些人士绝大多数是独自地进行工作，依靠着自己的理想和信念而不是公众的赞扬来持续地工作。正是这些知识，任第二次世界大战到1970年的二十五年的“管理热潮”期间得到了普及和传播，并在世界上的绝大多数地方发挥了作用。
现在我们知道，即使在那些我们稍有所知的领域，我们所知道的也是不够的。在这些领域中还存在着许多新的任务，对这些新的任务我们还没有准备好考查、证实的方法和工具。还出现了一些新的挑战的领域和新的管理问题。对这些领域，我们还很少做什么工作，我们还谈不上稍有所知，只能说是一无所知。
本书试图确定和指出这些领域。但本书也试图至少开始接触这些领域，通过政策、原则和实践来思考，以便实现新的任务并应付新的挑战。本书试图以今后的工作所需的理解、思考、知识和技巧来武装管理人员。
管理虽然是一门学科——一种系统化的并到处适用的知识——但同时也是一种“文化”。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种文化（一个社会）、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到——而且应该受到——文化的影响；但是另一方面，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。
管理在开始时是多中心的。许多民族和种族的人从开始时就从事作为一门学科的管理和作为一种实践的管理。在管理热潮的年代，人们忘记了这一点，并与事实相反，认为管理即使不是美国的一种发明，也是美国的一种特长。这是一种暂时的误解。管理是多中心的，这一点现在更加明显了。管理热潮并没有使管理美国化。管理中基本的民族特点在全世界依然未变，例如在政府和企业管理的相互关系，对入进行管理的基本原则，或高层管理的结构等方�