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束时准备离开的教师的名单，当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是，这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的三倍，而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的四倍。
这些例子显然非同寻常。因为，一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。
因此，管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么——以及它应该是什么？”
第二个要求是，小企业要组织其高层管理的任务。一个小企业就是一个至多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不作其它事情的企业。事实上，绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作，而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，井肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。
绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，只要简单地分析一下就会发现，他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多作些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。
这事实上还意味着，即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。
有一家小型的、高度专业化的企业，向郊区住户供应各种维护草坪的用品，如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是，当有人第一次问他们什么是关键活动时，各人的回答却是各不相同的：研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪；研究消费者的期望和认为有价值的是什么；同时对代销商和消费者作推销活动；把产品配套，以便代销商远销而不必再去“推销”；等等。没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的” 关键活动。但是，直到那个时候，实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动，其结果是没有人对任一关键活动负责。其实，确定关键活动只需要很少的时间，而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责，也并不需要很多时间。从那以后的年代中，该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。
小企业的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。因此，集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散而不是集中。
小企业特别要注意使第一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。它肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的，来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。
首先要问的问题是：“第一把手的长处究竞在哪里？”他在哪一方面比企业中其他人干得更好？“在他真正擅长的各种事情中，什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的？”正如前面在第五十章中讲过的，在高层管理班子中，对每一成员的分工，应能反映各人的个性。小企业应该问一下：“关键活动中有哪一些是第一把手应该承担的？”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的，但工作的分配，特别是对策一把手所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据。
在许多小企业中，特别是成长中的小企业中，第一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动，那么他们的批评是对的。但他们指的常常是，他把力量用于处理他特别擅长的一些活动，而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位第一把手并不特别擅长处理人的问题，但却是一位理财能手。那么，解决的办法并不是叫那位第一把手自己去处理人的问题而要主计长去处理财务问题。应该承认第一把手擅长理财是一大优点，应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。
一个小企业的第一把手必须这样地来组织其职务，以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务。他必须有时间为公司挑选关键的人员，他还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客、技术等方面的事务。他必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。
小企业的一个主要优点是第一把手能够了解企业中的每一个关键人员、他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。
他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略。这就要求同外界有亲密的联系。假如企业象契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位，就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系。因为公司的市场取决于它们的规定；还要有时间同出租汽车车队的所有主多联系；也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。
绝大多数小企业中的第一把手会抗议说，他们在办公室以外花费的时间已经太多了。他们一直在旅途中。例如，他们常常不得不亲自处理大笔生意，同银行谈判所需的贷款。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上。他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们的企业应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。
最后，小企业必须有自己的控制和信息系统。它在人力财力方面的资源是有限的。它必须保证把资源用于能产生成果的地方。它增加资源的能力是有限的。因此，它必须肯定不会超越自己的财务能力的限度。它必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。
小企业还必须了解环境中的重大变化。其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。
通常的会计资料虽然是必需的，但是还不够。小企业必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布：例如，它的生意是不是依赖于两、三个大主顾，其它的分散在几百个主顾那里？因此，它易受打击的程度有多大？
应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然，目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是，小企业中知道自己的现金流量的却很少，而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、它们的经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此，它们需要有关于自己产品的最终市场即从代销商那里购买物品的消费者的情报。
一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所得要的数据是很容易得到的，特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是，小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的，而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会，另一方面又能防止可能的危险。
小企业负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理程序和各种数据。但它却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作。因为它负担不起复杂的高层管理结构。
中等企业
从许多方面来看，中等企业是最理想的企业。它应该具有小企业和大企业两者的优点。人们互相更加了解并易于融洽相处。人们易于自行协作而无需作特殊的努力。每一个人应该能了解自己的任务是什么以及应该做出什么贡献。另一方面，其资源已足够支持各种关键活动并在那些需要有出色表现的地方有出色表现，产生成果。中等企业足可以获得任何规模的经济利益。中等企业是亚里士多德所谓的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最畅快、最富有活力的地位。
中等企业也应该是最易于管理的企业。其实它只要遵循管理小企业的一些简单规则就可以了。但是，中等企业也有它自己的挑战和问题。它必须有自己的管理规则。
实际上有三种不同类型的中等企业。一种是前面提到的五十年代的史密斯公司的汽车事业部那种类型：产品范围狭窄，只有一种工艺技术和一种主要市场。这从很多方面来看基本上是一种小企业，但其关键人员的集团较大，不可能为第一把手一个人真正地了解。
第三种类型的中等企业也可以用前面举过的例子来说明，即二十年以前的美国家用产品公司。该公司是由若干自治性的小事业部组成的一个中等企业——几乎可以说是一个大企业。其中每一个事业部都有自己的产品线和自己的市场，但其基本经济特点是相同的。
第三种类型的中等企业由拥有独立市场的一些独立的事业部组成，但各个事业部互相依存。
这类企业的最好例子就是日本的一家企业。小林先生于1910年建设一条私有的阪急铁路，把大阪和神户连结起来。这是一个小企业。但小林又建立了一家房地产公司，在铁路沿线的郊区买卖地产。这家房地产公司本身既是一个企业，又为铁路招来了生意。接着，小林又在铁路的两个终点站建起了大饭馆。以后又建立了一些大众剧院。其中尤以在其某一支线的终点站上的女子歌剧院最为著名。最后又在大阪车站的屋顶上开设了一家百货公司，又造了旅馆。这些企业都是独立的，并且取得了高度的成功。每一个企业都利用了其它企业吸引来的顾客，同时又为其它企业提供顾客。所有这些企业都利用了公司的基本的“特许经营权”，又促进了公司的“特许经营权”。
“协作”这个词常常被滥用，但用在上述最后一种类型的企业上，却是很合适的。这种公司的每一个单位都是一个真正的企业，而这些企业又都是互相依存的，并组成一个系统。这个系统本身就是一个企业，并且必须按一个企业来管理和衡量。
按前述的标准来衡量，所有这三种类型都是中等企业。换句话说，在这三种企业中，一个小的高层管理集团在没有参考组织图和资料的情况下，就可以知道企业中有哪些关键人物，他们安排的工作是什么，他们来自何处，他们的长处和短处是什么，他们可能到哪里去。但从其它方面来讲，这三类企业各有其不同的问题。
史密斯公司类型的单一产品或单一市场的中等企业的中心问题是组织结构问题。这类企业一般过于庞大和复杂而不适宜继续采用传统的职能制组织。这种企业组织不当的征兆表现为职能制过于扩张：信息交流不畅、形成职能制王国、对新刺激的反应迟钝、倾向于“解决问题”而不是做出决策、倾向于用职能专长而不是用整个企业的方向和成就来应付外界的挑战。
但是，这类企业又不能按联邦分权制来组织。其中并没有自主的盈亏中心。这类企业不得不对事实上是成本中心（如制造部门）的单位应用模拟分权制。这类企业常常也必须应用任务小组作为