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对于创新工作来说，职能制原则更加不能适用（见第六十一章）。我们在创新工作中试图做的是某些我们以前没有做过的事情，即某些我们还不知道的事情。在创新中，我们的确需要各种不同学科的技术。但是，我们不知道什么地方和什么时候我们需要它们，需要多长时间，需要多少程度，或多大分量。所以，创新工作不能在职能制组织的基础上予以组织。职能制组织不适用于创新工作。
职能组织原则在哪里行得通
在那些以之为依据而设计出职能组织的企业中，职能组织原则是很行得通的。本世纪初期亨利，法约尔的职能制设计的模型是他经营的煤矿公司。它在当时是一个相当大的企业，而在目前则是一个相当小的企业。它所雇用的除了少数工程师以外，就是做同一种工作的体力工人。煤矿只有一种产品，只有其规模随顾客的不同而有所不同。煤矿除了简单的洗煤和选拣以外，无需其它的处理。至少在那个时候，煤矿只有三个市场——钢铁厂、发电厂及住家户。在法约尔的时代，采煤的技术虽然变革得相当快——当法约尔开始工作时，还没有开始应用炸药，而当他退休时，已应用机械截煤机了——而采煤过程本身却完全没有改变。从煤矿中所能得出的唯一东西就是煤。能够进行创新的领域不大。
法约尔的公司正是职能制设计原则能很好地进行组织的那种企业。任何更为复杂、更为动态或更为事业性的企业就要求各种做出成绩的能力，而这是职能制原则所没有的。如果职能制结构的应用超出了法约尔模型的限度，很快就会在时间和精力上造成很大的浪费，而且有很大的危险，把企业的精力不是导向取得成绩而是错误地导向只是忙忙碌碌。对那些在规模、复杂性、创新范围方面超过法约尔模型的企业来说，职能制设计只应该用作设计原则中的一种，而不应该用作唯一的原则。而且，即使对于那些适合于法约尔模型的企业来说，高层管理的设计和结构也需要一种不同的设计原则。
任务小组
一个任务小组是为了完成某一特定的任务而从组织的不同领域（其“据点”）中抽调来一起工作的具有不同的教育背景、技能和知识的千些人组成的——通常人数相当少。一般有一个小组领导人或组长，在小组存在期间一直担任小组的领导工作。但领导方式按照每一时期的工作逻辑及工作进展的特殊阶段而定。在小组中没有上下级之分，只有高级人员和普通人员的区别。
每一个企业——以及每—种其它机构——一直为各种非重复性的临时任务而使用各种小组。但是，我们直到最近才承认我们在冰川时期的游牧先人早已知道的事——任务小组也是一种永久的组织结构设计原则。任务小组的使命是完成某一特殊任务：远征狩猎或产品发展。但任务小组本身可能是长期的。小组的组成可能随任务的不同而有所改变，但其基础却基本保持不变，至于个别的成员则可能分散于各个任务之间或同时属于几个任务小组。
一些例子
任务小组已非常流行，因而确实存在着由于赶时髦而受到损害的危险。关于“任务小组”、“规划小组”、“自由形态组织”、“小团体”等等已经写出了无数的书。但是，举出一些例子将比任何理论讨论更好地表明一个任务小组是怎样的，它如何工作，它的必要条件是什么；以及它不能做到的是什么。
医院可能是最简单的例子。医院中的结构部门是为了个别病人的需要而根据规定由组长（即医生）从各“业务部门”调动人员来组成的一个小组，护士则是小组的执行人员。
在医院中，每一个人直接同治疗病人有关，即小组中的每一个人都要对整个小组的成功承担个人责任。主治医师的医嘱在医院中就是法律。但是，当理疗技师按照医嘱要病人作功能恢复体操时，如果病人有发烧的迹象，理疗技师就应该停止这一体操而立即通知护士测量病人的体温。他在自己的管辖范围内会毫不犹豫地纠正医嘱。主治医生可能嘱咐为一个矫形患者配制一付腋杖并教他如何使用。但是，理疗技师可能对病人观察以后说，“你并不需要一付腋杖，只要一根普通手杖就可以了，或者完全不要什么支撑工具而尽量自己走路。”
与医院的例子相似的是欧洲一家中等规模公司的组织。该公司为几百家顾客（绝大多数是欧洲共同市场的大汽车制造厂这样助大公司）设计、制造和提供塑料模型。在该公司中，制造模型的工作是严格地按照职能原则来进行的。这是一种需要高度技术但却自成单元的工作。但是，在组织图上虽然划分为模型设计、销售、顾客服务等职能部门，但在实际工作中却不是按各职能部门来进行的。一个模型设计师是作为一个——或几个——小组的成员而进行工作的。这种小组对一个或几个顾客集体负责。小组领导人则可能来自任何一个职能部门——销售部门、服务部门或模型设计部门。
取得成就的责任由小组来承担。每个小组的领导人从整个组织中吸收所需的各种资源。在某一阶段，他吸收模型设计师；在另一阶段，他吸收销售员；在第三阶段，他又吸收为顾客服务人员；等等。即使是销售员，也不是按顾客而长期安排的，而是按产品线来安排的。但是，负有主要责任的小组领导人则会一再地同来自各个职能部门的三、四位人员共同工作。而这三、四个人中的每一个人又同三、四个小组保持“密切关系”——小组领导人也常常由于要处理一个罕见或新的问题而招来一个以前从未来过的专业人员参加他的小组。
一位担任小组领导人的模型设计师说：“为我的小组决定需要哪一种服务工程，是我的职责。然后，我的任务是挑选合适的服务工程师——一个我了解、信任并能向我的顾客推荐的人。以后，需要做些什么，就是服务工程师的职责了。如果他决定我们必须为顾客重新设计模型，那么，我就必须从事重新设计模型的工作，直到满足服务工程师提出的设计规格为止——于是他就成为我的‘上司’。”
这同一位模型设计师除了担任该公司最大和最赚钱的小组的领导人以外，还是——而且所有其他的人也都认为他是——其它两三个小组的成员。他解释说：“那些小组可能在一年中有六次左右叫我去。因为他们碰到了一些模型设计上的问题，对于他们来讲是不常碰到的，而对于我所领导的小组则是经常碰到的。于是我就作为一个普通成员去到他们的小组中从事他们所需要的任何设计。”
其教训
这两个例子表明，任务小组的特点并不是“自由形态”或没有严密组织。塑料模型公司的任务小组的确是高度灵活的，而且在小组内部并没有一种严格的指挥系统。小组的领导随任务而变动。但是，象医院这样严格的社会组织却是很少的。医院结构的特点是有一根指挥“棒”而不是一个指挥系统。而塑料模型公司和医院这两者却都组成并应用真正的任务小组。
任务小组要求其使命是持续不变的，而其具体任务却是经常变动的。如果使命不是持续不变的，那就可能只需要一种临时的任务小组——而不是以长期小组的设计为依据的一种组织。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那也就不需要任务小组了，也没有什么理由要有任务小组了。
一个任务小组需要有一个清楚而明确的目标。它必须能使整个小组和小组中的每一成员随时对照着目标得到其工作和工作成绩的反馈。
一个任务小组需要领导。它可能是一个长期的领导者——医院中病人治疗小组中的医生和护士，或者高层管理小组中被公认的头脑。或者，领导随各个主要阶段的不同而改变。但是，正如塑料模型小组的例子所表明的，在某一阶段，必须明确地指定一个人在任务的某一阶段担任小组的领导工作。它不是负责作决策和发命令的领导，而是负责决定谁应该参加这个小组的某一特别阶段和某一特定的工作；负责决定应由什么权威来决策和指挥（关于这点，见第三十七章中有关日本的决策方法的讨论）。所以，如果“民主”意味着由投票来做决策的话，那么任务小组就不是民主的。它强调权威，但这权威是由任务产生并以任务为中心的。
作为一个整体的小组要始终对任务负责。每一个人贡献其特殊的技术和知识，但每一个人要始终对整个小组的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。整个任务小组是一个单位。
小组中的各个成员无需彼此完全了解才能作为一个小组执行任务。但是，他们必须了解彼此的职能和可能做出的贡献。“和睦”、“体谅”、“人际关系”，并不是必需的，对彼此职务的互相了解和对共同任务的共同了解才是最主要的。
用来制造广告和生产教育影片的小组就是一个例子。
与制造电视节目片或大型娱乐片的小组不同，制造广告和生产教育影片的班子通常由雇来生产一部片子的“自由人士”组成，即一般只工作若干小时或几周。每一个导演都知道一些各种类型的技术人员——电气技师、音响工程师、摄影师、灯光人员——他同这些人员以前在一起工作过并信任他们。他还知道每一类型中的一些人员，并听过有关他们的好评。每一个技术人员也知道一些符合他的标准的导演。但是，在某一拍片任务中雇佣哪些人则取决于在当时（通常是在急促通知的情况下）可以找到些什么人。其结果是，拍片小组的成员常常是在开始拍片的几分钟以前才第一次互相见面。他们有时还从来不去打听对方的姓名，而在整个拍片过程中相互叫做“音响工程师”或“灯光”。虽然如此，他们还是立即组成了一个小组。导演下令“开拍”，而音响工程师可能叫导演暂停，并说“我听到有杂音”。于是各项事情都停下来直到发现并消除了杂音的来源后再重新开拍。摄影师也可能说，“墙上有反光”。于是各项事情都停下来以便调整灯光。当这部片子拍完了，小组成员就各自东西，可能多年之内不再相见。然而当他们在同一拍片小组中时，他们作为一个任务小组却紧密地在一起工作。
所以，小组领导人的首要职责是使之明确化：使目标明确化，并使每一个人担任的角色，其中包括他自己担任的角色，明确化。
任务小组原则的优点和局限性
任务小组有一些明显的优点。每一个人始终了解整体的工作并使自己对之负责。它很善于接受新思想和新的工作方法，并有极大的适应性。
它也有极大的缺陷。小组领导人如果不提出明确的要求，任务小组就缺乏明确性。它的稳定性不好。它的经济性也差。一个任务小组要求持续不断地注意于它的管理，小组内部人员的相互关系，对各个人员的工作安排，解释、研究、信息交流等。所有成员的很大一部分精力用于经常了解情况。小组中的每一个人虽然都了解共同的任务，但不一定总是了解他自己的具体的任务。他可能由于对别人所进行的工作过于感到兴趣而对自己的工作注意不够。
任务小组具有适应性。它们善于接受试验、新思想、新工作方法。它们是克服职能部门隔绝和狭隘观点的最好措施。任何一个专业人员都应该在其工作生涯中参加一些任务小组。
但是，在培养人们担任较高级管理工作或检验人们的工作成绩方面，任务小组只比职能制组织略微好一点。任务小组既没有明确的信息交流，又没有明确的决策。整个小组必须不断地对它自己和组织中其他管理人员解释，它试图做什么，正在做什么，以及已做成了什么。小组必须不断地肯定必须做出的决策已为别人所了解；否则，就有做出它不应该做出的决策的危险——例如，累及整个公司的决策。
例如，在上述塑料模型公司中，“任务小组”随时都可能做出定价的决策而没有通知其他任何人。但是，这种定价的决策即使原来只是为某一个顾客制定的，也立即会影响到整个企业。
任务小组的失败——其失败的比率是相当高的——常常主要是由于它没有用自我纪律和责任来约束自己。由于任务小组所提供的自由程度较高，更需要用自我纪律和责任来约束自己。任务小组不可能“放任自流”而又能发挥作用。正因为这样，那些受过教育的年青人叫嚷着要组成任务小组，而在实际生活中却常常抵制它。它要求有高度的自我纪律。
但是，任务小组结构的最大局限性是它的规模。当任务小组的成员很�