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国家计委高新技术司的一位官员认为，微软在中国最初的策略是只卖产品，不做合资，不搞合作，也不转让技术。中国政府由此认为微软并没有做到中国希望通过改革开放实现的目的引进国外先进的管理经验和科学技术。因此，政府多次提出微软应该对中国市场做出承诺。
在香港的财富论坛上，鲍尔默拜见了国家计委主任曾培炎。〃我们开始意识到自己有责任参与中国软件产业建设。〃鲍尔默说。
〃你有什么好建议？〃曾培炎问。
4个月后，一份《中国软件产业发展战略研究报告》递到了国家计委。随后，双方开始了长达一年的商谈。商谈的过程非常艰苦，微软大中华区战略发展部经理龚定宇亲自一家家地去看国家计委推荐的合作单位。
放手一搏（2）
事实上，这份备忘录的签署，更多地体现的是微软对中国的承诺，是决意进行自我改变的微软在全球重新布局的一个部分。它不足以揭示出微软（中国）的变化，尽管后者只是它的一个支流。
除了〃62亿政府公关〃，微软在中国还采取了一系列〃友善〃措施，包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业等等。
紧接着，7月11日，微软和上海联和投资有限公司共同出资成立上海微创软件有限公司，微软投资200万美元，占50％的股份。
12月17日，微软启动〃护航计划〃，在未来3…5年内投资5亿元人民币发展150家技术服务合作伙伴，这实际上是将微软的服务业务外包给中国企业，投资来自微软总部，不列入微软（中国）的成本中。当年，微软亚太区副总裁克里斯o阿特金曾就此评价说：〃微软正在从一家跨国公司，变成了若干家在不同地区的本土公司。〃
鲍尔默来中国的时候，他和唐骏进行了一个多小时的单独谈话。唐骏说：〃5年之前您肯定没想过微软（中国）今天会有这么大吧。我想过，我想的比这个还要大。未来的3年你可能想不到我们能做到多大。鲍尔默先生，您放心好了。既然想这么大，总部得给我们加大投入啊！〃
按照唐骏的建议，微软还同意2003年加大在中国的投资，并对外宣布将成立3家合资公司。无论是成立合资公司，还是将更多的订单交给中国本土公司和为中国培养更多的软件人才，微软（中国）正逐步改变自己只赚钱不投入的形象，这也是让政府官员和合作伙伴最乐于接受的形象。
微软很快尝到了加大在华投资的好处。从2003年1月1日起，新实施的《政府采购法》规定了优先采购国货。而外国公司进入政府采购市场的重要方式是建立中外合资企业，向大陆企业输入技术与资金，这样也被视为国内企业，成为政府采购中的优先采购对象。
当年政府采购规模有多大？1500亿元！这是各大跨国公司争抢的蛋糕。
唐骏对中国政府表态：〃微软（中国）不仅要做纳税大户，还会帮助中国发展软件产业，办更多的合资公司，捐献更多的网络希望小学，帮助中国培养更多的软件MBA。〃一句话，唐骏领导下的微软（中国）要融入中国，彻底改变微软在中国政府和公众心目中的形象。唐骏说：要让微软〃成为最好的企业公民〃。
2002年，微软（中国）开展了一系列社会公益活动，据初步统计，所捐赠的软件和资金有3900多万元：2002年1月17日向中国青少年发展基金会捐赠8000套OfficeXP软件，用于支持中国青基会进行希望网校建设；2002年5月20日向中国青少年发展基金会捐赠40台电脑及相应软件，建成密云县古北口中心小学希望网校；2002年8月向中国青少年发展基金会捐赠5万美元现金，共同在北京合作举办〃希望网校微软乡村园丁进修计划〃北京培训班项目等等。
唐骏上任后，微软在中国开展的公益活动比以往任何时候都多。在唐骏的努力下，微软（中国）正努力使人们忘记那个动辄就和别人打盗版官司的微软，取而代之的是一个有责任心的〃企业公民〃，而微软（中国）的感情投资也在今后政府采购中发挥了更加重要的作用。这些投资，根本不用贿赂谁，就能够获得政府的支持。这也是唐骏和微软的原则，同样，也是唐骏高明的地方。
高调政府公关起到了良好的效果。到年底，微软感受更多的是温和的目光。
销售！销售！销售！（1）
稳住阵脚后，唐骏开始在销售上发力。技术管理者出身的唐骏，必须迅速在以市场销售为主的微软（中国）建立自己的威信。
在每一个公司，职业经理人都是用业绩说话的。但是，业绩不是唯一的理由。业绩也不是一个人做出来的，需要团队的力量。唐骏必须调动这些力量。
销售，就是用数字说话的那群人，也是为公司实现利润的牛人。但销售同时也是最难管的一群人。
经过仔细观察，就像老练的猎人，唐骏准备出手了。
北京。销售KPI指标（企业关键业绩指标）会议。
早早来到会议室的唐骏和大家轻松地打着招呼。
虽然表面上轻松，但是，大家都明白，销售指标会议从来都是在玩猫捉老鼠的游戏。在公司弱势的时候，销售是猫，主管是老鼠；在公司强势的时候，主管是猫，销售是老鼠。
在销售眼里，唐骏还没有露出真面目。他们不知道这位新上任的中国总裁，是猫，是虎还是老鼠。有的销售甚至私下里说：〃别看唐骏技术上来头大，在销售上不过是'黔州之驴'罢了。〃
抱着试一试的心理，他们准备试探一下这个〃庞然大物〃。
轮到金融行业汇报时，销售指标确定为200万美元。唐骏看出来了。他不动声色地问：〃我帮你做什么事情，你可以完成200万美元指标？〃
销售经理觉得很惊讶，过去领导只是问：〃目标怎么达成？〃没有人反过来问他的。唐骏接着说：〃你给我提两个要求，只要我能做到的。〃
销售经理愣住了，他没有想到唐骏以退为进。他干脆直来直去，提了两件事：第一是拜访客户的礼品经常不够。
唐骏答道：〃礼品我给你解决，用我的礼品订做一批有我名字的中国微软总裁的礼品。〃有点意思了！会场开始兴奋起来。金融行业的销售经理又大胆的提了另外一个问题：〃第二件事是在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。〃
在外企，报销要严格按照标准化操作。如果不标准，对不起，财务审核直接打回来；再不标准，直接把这次报销过滤掉。
唐骏说：〃很简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月才1500元，从我的费用里面出。〃在微软，每一笔费用都是事先预算好的。各部门按人头算，各个项目单独结算。唐骏的意思，是这笔费用计算到〃微软（中国）总裁〃的费用中。唐骏抓住机会，给大家打气：〃你们是公司冲锋在第一线的战士，销售人员在外面像打仗一样。在前线，我是你们的后盾；在公司，我是你们的后勤部长。〃他转而对特别邀请来参加销售大会的人力、财务、行政总监说：〃销售人员回到公司应该是来休养生息，来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门都得为销售服务。〃
销售！销售！销售！（2）
唐骏随即在会上宣布了〃后勤支持计划〃，并立即推行。唐骏说：〃如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司安排人替你去交；以前在公司吃晚饭公司负担50％，现在则是100％。〃
微软的员工，一定要保持形象整洁、精神抖擞。为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，员工可以刷公司的卡付费。
以前在微软，吃香的是技术研发人员。推行〃后勤支持计划〃后，做企业级产品的180多名销售人员同样受宠。改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了一个新称号，财务总监叫〃疗养院的院长〃，其他人则是〃护士〃。
〃要让员工觉得这是一个家。〃唐骏说。这种家的感觉极大调动了团队的积极性。答应了销售的要求，做好了后勤服务，唐骏当然也不是省油的灯：〃业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？〃
很多销售担心完不成任务，也担心完成太好第二年指标要往上提，都在指标上打了〃埋伏〃。唐骏看出来了。凭借这位销售经理的实力和金融行业的发展，他知道200万还有潜力。唐总以诚相待，大家也不好藏着掖着，气氛热烈起来。金融行业销售经理知道〃掖不住〃了，呵呵笑了，答应签240万美元的指标。
〃拿什么保证？〃唐骏乘胜追击，板着脸问了一句。他要树一个样板。
〃就冲唐总这么爽快，我接了，如果卖不到240万美元，就把房子、车子卖了来买微软软件。〃破釜沉舟，背水一战，销售经理说，〃我拼了！〃
两军相遇勇者胜，唐骏要的就是这种敢拼的勇气。
看着销售经理有些悲壮的神情，唐骏笑了。他不需要自己的团队卖房子，但需要调动大家的勇气和激情。唐骏觉得，这个经理是可造之才，有能力，有勇气。唐骏相信，在公司的协助下，只要他努力，240万美元绝对能够完成。
唐骏立即在全体销售面前表态：〃如果他没有完成任务，在他卖房子、车子之前，有一个人的房子、车子会先被卖掉，这个人就是唐骏。〃场内所有的人都兴奋地鼓起掌来。
这是唐骏来到销售团队，第一次听到的发自内心的掌声。唐骏有些感动，他知道，团队的斗志已经被激发起来了。这位销售经理也很感动：〃我决不会让我的老板丢这个面子！〃事实上，一年以后，他卖出了270万美元的微软软件。
销售！销售！销售！（3）
当然，在销售团队面前，唐骏也不是孬种。很快，唐骏利用华东市场的人脉资源，在政府采购上实现突破，微软产品登陆上海政府采购成功，为微软（中国）扳回一局也为所有的销售树立了信心。
强将手下无弱兵，团队的士气空前高涨。当年的销售，三大区全部超额完成任务。但是，唐骏要的不仅仅是一次两次的成功，他要打造一个有凝聚力的团队。
唐骏说：〃年轻人在企业中最看重的是发展机会，换句话说就是提拔。有些公司不愿让提拔程序透明，因为这也许是管理者的一个权利。但只有透明才可能做到公平。他看到了公司的提升机会，也看到成长的机会，他会努力去做，激发出他的潜能。〃
唐骏要彻底打破〃办公室政治〃。他要让员工提拔变得透明，只有心服口服，团队才能拧成一股绳。他让人力资源部建立了一套公平竞争的体制。
〃譬如你是个经理，你想把你下面的某个人提拔起来，但你单独没有提拔权。我需要跟你同一级别的经理都同意这个人，才有机会被提拔。这样做还有一个好处，就是增进团队合作和避免任人唯亲〃。一个员工光是被自己部门的老板认可是不行的，他必须得到所有经理认可，也就是说，他必须努力工作，还要处理好与其他同事的协作关系。这样做有一个好处是，管理层之间容易合作。这个人是你选的人，你给了他一票，你就要对他负责。这样的机制促使大家形成一个非常密切的团队团队的力量是巨大的。
渠道！渠道！渠道！（1）
微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。
唐骏知道，一个没有食欲，消化功能不健康的人，身体也一定不会强壮。他要调动渠道的胃口。
从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，计划把经销商从800家翻到1500家。唐骏说不够。〃要玩就玩大的，先做2500家。〃
叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。唐骏仍然说不够：〃做到100个。〃
渠道的竞争实际上是利润的竞争。要扩张渠道，就需要向经销商让利。叶伟伦有些为难，过去微软的让利幅度比较固定，经销商的积极性不高。
叶伟伦提出金牌解决方案，将让利从3％…4％增加到5％。
〃什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。〃
唐骏的话让叶伟伦大吃一惊：唐骏给他的授权，比他的期望值高了4倍。
2002年7月，微软（中国）启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划〃春耕计划〃，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。
上海。黄埔江畔。香格里拉大酒店。