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唐骏负责Windows日文、韩文和中文版的开发，手下有30多人。他创造性地改变了原软件的内核构造，把文体的开发时间压缩到8个月。他以微软历史上前所未有的超高速，带领所属部门成功地设计、开发并向外发布了简体中文版、繁体中文版和韩文版WindowsNT3。51和NT4。0，这一提速为微软创造了数以亿计的效益。唐骏的设计思想也被Windows95和Windows98引用，他为操作系统的国际化做出了杰出的贡献。
值得一提的是，微软全部采用唐骏方案的Windows2000，在英文版发布仅三个星期后就推出了中文版。后来，WindowsXP英文版和中文版全球同步发行，为唐骏赢来了更多的机遇。一时间，在部下的眼中，唐骏成了干啥成啥的〃魔鬼博士〃。
在微软第3年，唐骏抓住了最大的一个契机。他认为这得益于自己摸索出的另一条生存法则。微软大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没有任何往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事。逢年过节，他就会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在微软人心中留下了很深刻的印象。
劳丽是微软总部的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候。正是这个只有两面之缘的美国人，为唐骏带来了改变一生的机会。
1997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上刚提出要在中国建立微软技术中心的计划，劳丽就飞快地给唐骏发了一封电子邮件：〃唐……你对此是否感兴趣？〃
唐骏毫不犹豫地迅速回复她：〃我非常感兴趣！〃劳丽立即起身：〃我向各位推荐一位最合适人选，我相信他有足够能力担负此重任……〃
西雅图的中国锣鼓
一天，孙春兰听到一阵越来越近的锣鼓声，心里纳闷：这是在西雅图，哪来的中国锣鼓？她和老人、孩子急急跑出门外一看究竟，发现敲锣打鼓的竟是唐骏的同事。
原来，唐骏的同事从微软总部前来庆贺唐骏取得的成就，并感谢嫂子孙春兰的支持。为了这次庆贺，微软的同事整整准备了两个月，甚至专程去纽约的唐人街购买中国锣鼓。同事们从微软总部就开始敲锣打鼓了，总部占地面积有一个小城市那么大，他们直敲得50幢办公楼的员工都探出头来。
这一阵锣鼓感动得孙春兰和老人热泪横流，孩子也拍着手乐开了。
唐骏的同事轮番向孙春兰及老人介绍说：唐经理在微软通用操作系统结构设计和开发方面做出的重大成就，使他成为操作系统的世界级计算机专家，需要庆贺；唐骏经理从1。8万名竞争对手中脱颖而出，成为微软大中国区技术中心的总经理，即将去上海赴任……
那一刻，孙春兰除了自豪，更多的感受到了微软公司的人文魅力。
孙春兰自己都没有想到的是，她的很多建议也成为了〃微软文化〃的一部分。在微软总部工作的几年，唐骏让部下认同了一个〃由夫人认证出来的〃重要理念：做软件，不仅是技术开发，更是艺术创作，需要最大限度地发挥人的创造激情和想象力。人的激情和想象力与环境有关，在充分个性化的自由空间，人的激情才会喷薄而出。
唐骏让每位员工在自己那20平方米的办公室里随意布置，不做任何规定。部下欣喜若狂：有人把艺术珍品搬来，把办公室变成小小的博物馆；有人把办公室弄成小图书馆，让心爱的书刊陪伴自己工作；有人往办公室搬花草树木，让自己在大自然的怀抱里完成每天的工作。而唐骏的办公室里，最显眼的是乔丹的照片。
这就是微软的文化：包容、创造，像海绵一样吸收。多年以后，唐骏对我说，在事业上他最难忘的三件事情，就是拿到出国研究生的入学通知书、微软的offer、微软回国任命书。
1998年1月1日，时任微软总部WindowsNT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心。微软总部对中心的要求很高：要在一年内达到和其他技术支持中心同样的水平；一年之后，这4名外籍经理必须回美国，只留下唐骏一人撑大旗。
〃唐贤内之助〃（1）
回到中国，唐骏对上海的印象既亲切又陌生。在国外10多年，上海已经发生了翻天覆地的变化。当时，位于黄浦江畔陆家嘴金融贸易中心、遥对东方明珠广播电视塔的上海第一楼88层金茂大厦已经封顶。这是世界第三高建筑，让唐骏感到很振奋。
金茂大厦56…87层是世界上最高的超五星级金茂凯悦大酒店。从56层至塔顶层，大酒店的核心是一个直径27米、阳光可透过玻璃折射进来的净空高达142米的〃空中中庭〃。唐骏后来陪客户在那里用餐，特别留意了那里均匀流淌在中亭高昂的乔木和其他绿色植物上的阳光。而真正流淌着的空中庭院的水韵，反而被忽略了。
第86层为企业家俱乐部，也是后来唐骏经常光顾的地方。唐骏加盟盛大后，还在那里发表过演讲。
当然，他最喜欢的还是香格里拉，喜欢那种静谧而又气韵流动，传统而又现代的风格。在香格里拉会客，或者进餐都是一种享受。香格里拉的采光和色彩，特别让人感觉到一种类似丝绸的高贵和典雅。但他没有想到，后来在香格里拉的一次私人晚宴，竟然改变了他整个的一生。
一切都是新鲜、振奋和欣欣向荣的景象。甚至上海很多工地不断传来的气锤的撞击声，唐骏都很快适应了。他感觉到了一种由衷的自豪，虽然已入美国国籍。但上海浦西那种平静中带着繁华，夜里灯红酒绿的街道和吴侬软语的气息，又让唐骏倍感亲近。
上海，我回来了！唐骏在心里默默地说。带着全新的梦想，他将给上海，给微软带来一些意想不到的变化。
到上海前，唐骏向夫人征求管好中国外企的法宝。孙春兰整整考虑了一个月，送了一个〃锦囊〃给唐骏。回国半年后的一个周末，唐骏打开夫人送的〃锦囊〃，一张大16开的信笺上仅写着两句话：
〃你对你的部下能像对咱们的女儿唐惟子那样吗？〃
〃你的公司离'好家庭'还有多远？〃
在孙春兰眼里，治大国若烹小鲜。同样，待员工如同待家人。唐骏深以为然。
两年后，由第三方咨询考核公司对微软5万名员工抽样调查显示，唐骏所领导的全球技术中心员工的满意度达到91％，位居全微软第一，打破了微软的历史记录。这里面也包含了春兰的功劳。唐骏按照夫人的指示，将一个新的公司治理得井井有条，又富有人情味。〃唐贤内之助〃（2）
有一次，唐骏向部门经理发火了。原来，他看见一名员工因踢足球膝盖磕破了在流血，尽管那员工说：〃没关系，踢球哪有不受伤的。〃
但唐骏还是心疼不已，如同看见女儿唐惟子膝盖磕破了一样。上海微软员工一般都是刚从学校毕业的大学生，很喜欢踢足球，公司后勤部每个星期都为他们安排场地。
一天，唐骏亲自去察看场地，发现那场地坑坑洼洼的，有的地方还有石子。他立即打电话给后勤部经理：〃你知道那名员工为什么会流血吗？你有没有亲自去看看那个场地？〃
听了唐骏的一连串责问，后勤部经理深感惭愧。唐骏下令：〃下一次一定要找一个好一些的绿茵场，要有草坪的！不管花多大代价，一定要找到！〃
后来，后勤部经理找到一块专供国家足球队集训用的场地，但那里的管理员不愿意租给他们，原因是〃国家集训专用〃。唐骏得知后亲自出马，想方设法说服了管理员，终于得到了那块场地的使用权。
一年后的一天，唐骏把这件事在E…mail中告诉了孙春兰。那时，孙春兰也已从UCLA的一名大学教师考入微软总部工作，负责最基础的C＋＋语言编程。她的办公室里挂满了丈夫和女儿的照片，最醒目处是克林顿吹萨克斯和乔丹投篮的照片，不过照片的脸蛋已换成唐骏的了。照片下面是女儿送给她的一句话：〃你是世界上最好的妈妈。〃
孙春兰读着丈夫的邮件，心满意足地笑了。她回了他三个〃S〃：〃Stupid，Silly，Stubborn（愚笨、愚蠢、固执）。但你如此S下去，可能会真的龙腾虎跃
David，你的项目怎么样了？（1）
1998…2001年，微软上海技术支持中心因业绩突出，4年间〃连升三级〃，从大中国区到亚洲区再到全球，从最初的27人发展到现在的400多人。这一中心是微软在总部之外、唯一的一个全球技术支持中心。微软总裁斯蒂夫o鲍尔默高度评价该中心是〃最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构〃。
同时，唐骏展现出来的卓越管理才华征服了比尔o盖茨的心，受到了微软公司的充分肯定。1998年，微软授予唐骏最高荣誉比尔o盖茨总裁杰出奖；2000年，又授予其杰出管理奖；2001年，唐骏获杰出贡献奖。此外，比尔o盖茨在同一年再次为唐骏颁发了最高荣誉奖。这在微软历史上绝无仅有唐骏是微软全球5万员工中迄今为止第一位，也是唯一一位两次获得最高荣誉奖的管理者。比尔o盖茨还盛赞说：〃唐骏的工作对微软来说是里程碑式的。〃
如果说后来唐骏做中国区总裁的最大成功，是销售、管理与中国策略的成功，那么，他在上海负责微软全球技术中心时最大的成功，就是管理和人力资源上的成功。
唐骏首先总结自己的成功是〃管理的成功〃。他认为，作为管理者，他日常工作最重要的应该是员工管理。为什么？因为所有的战略实施，所有的业务都是员工做的。CEO只管业务的方向，员工才是业务的实行者。
〃什么样的人算成功呢？每个人的参照标准不同，对成功的定义不同。而我所认为的成功就是超越了自我能力。100分的能力做成了120分的事情，我的潜能挖掘出来了，这就是成功。一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的功课，而员工管理又是第一优先的。〃
不过，他在上海的管理模式中融入了很多个人魅力的因素。昔日的〃乐器王子〃管理的第一手段，就是把企业当作一个乐队来指挥。演奏曲子要靠乐团中每个成员，唐骏花了很多时间跟乐队的每个团员沟通，把他的管理方式、思想、理念告诉每一个人。他要让每个员工、每个经理都非常清楚，他是怎么样来管理这个乐团的，他要达到的指标是什么，他用什么方法来挖掘每个人的潜能。有人说，唐骏在那个时候，是名符其实的HR第一总监。
的确如此。对人的重视，是唐骏带兵的重要原则。从员工的招聘、培训、考核等所有HR管理的事务唐骏都亲自出面，亲自面试学生，给他们上课、作培训，还设计了一套在线考评程序：员工把每次工作完成数字填进去，系统就自动给出了评估等级。
唐骏后来总结说：其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。
〃感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软（中国）的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就'感动'他们一下，让他们真正感受到什么叫'以人为本'，感受到公司对员工的重视公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
David，你的项目怎么样了？（2）
〃有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David，他正好带着未来的女朋友'巡视'完公司。我就主动地说：'David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……'第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。〃
那时，很多公司经常出现掌握核心技术的员工〃牛气冲天〃，或者跳槽给公司带来损失的情况。唐骏在培训新员工的时候，特别强调团队精神和透明管理：透明不仅是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。这是公司的管�