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孙春兰：〃对。对他来说这边反正已经安顿好了，那边对他来说更重要了，因为他那些事我们又帮不了他什么。后来我婆婆告诉我，是婆婆在电话里把他给弄回来的。他说我这边实在是太忙了，可能是真的回不去。他妈妈说，不行，现在小兰躺在床上不能动。
〃（当时）我们那个家像瘫痪了一样，因为我家老大每天要上学，我都得求别人去送她，我也没法开车，我婆婆他们每一件小事都得求人，因为他们也不会开车，他们也不是特别喜欢求人。所以他们当时也是觉得这个家里现在特别需要一个人，就是要他回来。我婆婆对他说：儿子都生下来了，你都不回来看一看，就是天大的事也说不过去。其实，孩子生下来后，他回不回来已经无所谓了，任务我都完成了，后面带小孩的事，他也不会带。
〃后来他回来了，带我去医院，可以出去买买菜，送小孩上学，帮家里做事。但是剩下的时间，他就全部在计算机前趴着，我是看见他怎么过的，我其实很心疼。人在西雅图家里待着，心在北京的公司。当时媒体已经追成一片了，谁也不知道他躲到西雅图，他的儿子出生了。
〃他人虽然在家待着，但是他可以看见E…mail，然后还有新浪网什么的，网上有好多好多（有关）他的报道，他自己在那个地方安安静静地看。我看见他那个样子，就说你赶快走吧，我看见你在这儿待着一天一天这个样子很难过。他好像是为了陪我们，但是实际上他心根本不在我们这儿。他在家待了五天还是六天，但好像是呆了五年还是六年。终于，他还是放不下他的工作，就走了。〃
作者：〃实际上这个时候他心里面也有两个责任，一旦把这个担子扛起来了，没有办法放下，他必须要把那个担子扛起来。家里面他知道虽然你会很辛苦一点，一个人很艰难，但是他相信你会挺得过去，所以他就扛那边的担子了。〃
孙春兰：〃对，后来他就走了。孩子刚刚出生10天，我就天天开着车出去了，整天在街上跑，没有办法。〃
事实上，唐骏并不是春兰的婆婆催回来的。21日，唐骏按照总部的要求赶到西雅图，和总部讨论中国区问题。两天后，唐骏最终接受了总部的任命。
唐骏知道，总部对中国市场的期望，和他在上海微软的业绩，是总部委任他为微软（中国）总裁的最主要原因。唐骏也知道，机遇和挑战都无法回避。在唐骏答应出任总裁1小时后，中国媒体立即被正式告知这一决定。紧接着，关于微软，关于唐骏的报道铺天盖地而来。媒体的浪潮，把唐骏推到了墙角。
生命中最长的24小时（4）
唐骏在美国确实待不住了。他必须迅速回到中国，回到北京，回到他的岗位上去。正如孙春兰独自面对了孩子的出生，唐骏也要独自去面对一个新的挑战。
后来有媒体对这次人事变动做过大量分析。其中一篇文章得比较冷静：
如果说微软（中国）区总裁是个木偶，那么牵动木偶的丝线掌握在美国总部手中。最近6年内，微软一直在挑选自己在中国市场的代言人。它找过吴士宏，找过高群耀，实验过唐骏，几个经理人各有利弊。
吴士宏很有冲劲，行事果断，甚至有些女性特有的泼辣，微软都很喜欢，但是吴士宏太有个性，她不太听话。她心里有话，不管它好听不好听，能说不能说，她一定要一吐为快。一本《逆风飞扬》草草几十万字便将自己对雇主的不满、抱怨，统统写出来了。从这点上说，吴士宏不是一个成熟、称职、合乎职业道德标准的经理人。
吴士宏的后任高群耀则反之，他有高度的职业精神和职业道德。有员工评价他〃无论在什么时候，受到什么样的误解，都会按照一个专业职业经理人的精神与要求去做事〃。忍耐、坚持是高群耀担任微软（中国）总裁得到的收获之一。
虽然高群耀很听话，但他在包括改善政府关系、打击盗版等实际业务层面作为不大。改革尚未全部完成的微软（中国）迟迟无法进入状态，复杂的官僚体制一定程度上影响了经理人。
北京政府的软件招标会失利最终成了高群耀下台的标志。高群耀时期是微软（中国）的业务调整时期，高群耀以个人的牺牲成全了微软组织改革的过渡。他在离职时指出，微软在中国要有更大的作为，要以中国的利益、中国用户的利益为中心，企业还有很多的路要走。
特命全权大臣
唐骏在总部，只提了一个要求：〃做微软（中国）总裁，可以；完成总部既定的业绩，也没有问题。但是，我要同时兼任三个职位的一把手：微软（中国）、上海全球技术支持中心、上海微创〃。
为什么？唐骏明白，他必须有后盾，有底气。
虽然微软总部说：你大胆地去做，总部会全力支持你，但是，唐骏知道，在中国市场上，总部的支持，有时是远水解不了近渴。况且，对目前微软（中国）的队伍来讲，山高皇帝远，他们需要见到实力。
上海的队伍，就是唐骏的实力。从另一个角度讲，微创和上海技术中心，是唐骏进可攻、退可守的根据地。虽然唐骏在管理中特别强调〃圆圈理论〃，但是，在战略上，他必须先稳住阵脚，必须有自己的精锐。他必须把业绩最好的华东作为自己的依托，否则，他调动不了华北、华南两大区域，队伍将大乱，市场将出现观望，第二年整个微软（中国）的业绩将岌岌可危。
经过慎重研究，总部同意了他的要求。
唐骏后来透露了他内心真实的想法：〃我在全球技术支持中心准备只花1％的时间。这个位子我已经做了4年半，所有的人都是我一个一个招进来的，管理层也是我一个一个从员工培养起来的。在那里，只要唐总认为不能做的事，没人敢做；在那里，唐总说了应该怎样做，他们就会怎样做。我在那里的影响力远远超过别人的想象。所以，我只准备半年去一次，开半个小时的员工大会，说说哪里做得很好，哪里需要改进。〃
〃在上海微创我准备花5％的时间。我已经把微创的管理理念、文化、运作模式设计好了，经理都找好了，明年销售额的80％…90％我也帮他们拿到了。所以，我只要花5％的时间关注这件事情就可以了。〃
突然成为〃特命全权大臣〃，唐骏没有兴奋，只有焦虑。如果半年内不能改变局面，唐骏将黯然退出这个舞台。虽然可以退回上海，但是，这对一个职业经理人是大打折扣的事情。而一个职业经理人，必须有自己的业绩和声誉。
如果失败，唐骏更没有面目见独自一人生下第二个孩子的春兰，没有面目见三道令牌催他回家的妈妈。都是令牌啊，唐骏苦笑了一下。微软的最后通牒，儿子的急急如律令，妈妈的电话，春兰的期盼……
现代职场，就是这么残酷。
唐骏一下子多做了这么多事情，他的工资却一点没涨。不过，他不在乎报酬。微软每年8月涨一次工资，涨幅的上限是原工资乘以一个系数。〃这个上限并不是太高，一下子就够得着。在过去8年中，我几乎每年都涨到了上限顶峰，今年再涨到上限也不算什么稀罕的事情。〃
可以大胆地假设，如果唐骏从微软（中国）总裁的位置上败落，他决不会在6年后坐上〃中国打工皇帝〃宝座。甚至他的年薪，连后来的五分之一都无法达到。
蛰伏上海：在微软的伤口上
2002年4月2日，北京，唐骏上任媒体见面会。
微软亚太区总裁罗迈克、大中华区总裁黄存义及微软大中华区的高层前来助阵。唐骏要回答的第一个问题是，相比黯然离去的前任，他命运会怎样？唐骏大声回应：〃如果大家都以任期长短来判断我干得好坏，那我一定设法使我的任期超过前面任何一任。既然我已经出任这个职位，我就是最好的。〃
但媒体见面会后，唐骏并没有在北京停留，而是回到了上海。唐骏对总部说：〃先给我一个月时间，做点调研。〃总部默许。微软（中国）公司总裁的来来去去历来都是媒体关注的焦点。总部不希望唐骏失手。
唐骏在上海〃躲〃了一个多月。很多人都认为唐骏怯场了。媒体的兴趣逐渐淡下来，一切恢复平静。而此时的唐骏正蛰伏上海，专心做一件事：分析微软在中国的形势。
唐骏除了动用正常渠道，调阅微软（中国）的总结、计划、报告外，特别通过其他渠道，了解了微软（中国）在政府采购方面失利的原因。另外，唐骏通过和前几任中国总裁的沟通，知道了这个位置的〃险峻〃。他也有意无意的让上海的下属侧面了解了华北、华南的情况。
信息全部回到唐骏这里的时候，自信的唐骏忍不住也出了一身冷汗。他庆幸自己没有贸然留在北京，并深深体会到了高群耀的艰难。
著名IT观察家刘韧，后来在一篇名为《在微软的伤口上》的文章中谈到唐骏接手微软（中国）总裁时，微软在中国的困境：〃微软在中国很受伤。它对中国信息化的贡献不比IBM小，IBM在中国既赚到了钱又赢得了声誉。相比IBM，微软在中国既没赚到钱，也没赢得声誉和起码的尊重。我们一边免费使用着微软的软件，一边痛恨着微软。微软错在哪里？〃
刘韧还特别记录了微软（中国）前几任的印象：
1998年2月10日，我在中关村开源写字楼采访了微软（中国）公司第一任总裁杜家滨。1994年3月，杜家滨从惠普跳到微软，接替1992年建立微软北京办事处的首席代表田本和。1998年10月，杜家滨离开微软加入思科公司。导致杜家滨离职的原因是微软要他和中国区总经理吴士宏联合执政。据报道，在杜家滨主持的最后一次大会上，坐在第一排的员工发现，老于江湖的杜家滨竟然落下了眼泪……
15个月后，吴士宏〃逆风飞扬〃去了TCL，高群耀接任。高群耀此前在Autodesk工作了5年，起诉过中国几十家盗版用户，极富有打击盗版经验。据唐骏说：〃高群耀离职不是因为业绩，也不是因为政府采购未中标。〃〃可能是因为他太累了，不想那么累了。〃
第一次见到唐骏是在第一届亚洲MVP峰会上，40岁的唐骏和前面二十多岁的技术人员一样，在用英文激情地演说着。他的手势和表情像是经过了训练，充满了张力。
唐骏是个十分要强并且十分机敏的人，他十分想给媒体留下好的印象，媒体的任何问题，他都会正面回答，并力求充分。这样一个唐骏不知道能不能疗好微软的中国伤。
从唐骏的履历看，除了因为语文不及格不能进复旦外，他几乎没有失败过，所以，也谈不上受过什么伤。微软（中国）总裁对他将是一个挑战，如果他疗不好微软的伤，他自己也会很受伤。
四面楚歌，八面埋伏（1）
唐骏将自己面临的问题归纳为：内政〃四面楚歌〃，外交〃八面埋伏〃。正所谓〃处处是陷阱，个个是地雷〃，让微软（中国）举步维艰。
在内政方面，有以下四大问题：
1。各自为政。微软在中国，共设立了四大管理机构：微软大中华区、微软（中国）区、微软上海全球技术中心、微软（中国）研究院。虽然四大机构的职责不同，但一直没有解决分权独立和统一管理的问题。结果管理上互相交叉、叠床架屋，严重分解了微软的政府资源、客户关系和品牌。而微软（中国）在华北、华东、华南的分支又相对独立，形成了〃诸侯割据，各自为政〃的局面。
2。业绩不佳，士气低落。3个月前，在北京市政府的操作系统和办公软件的采购中，微软产品〃全面落败〃，让微软（中国）士气低落。唐骏新任，大家都抱着〃一朝天子一朝臣〃的心态，观望情绪浓厚。
。核心员工离职。如前文提到的赵方。
4。总部投入不足。唐骏前任的前任杜家滨曾谈道：〃内部创业和我自己创业其实有很多相像的地方。我创业，钱不够，要跟银行贷款融资；在微软，当我想要做某件事情的时候，我也要去和微软商量，同样要向微软融资，同样要劝说它愿意投这个钱。如果我们这个风险投资计划被通过，要搞合资公司，搞技术合作和技术转移，就好像我在开一家公司。〃
唐骏知道，解决四大问题的关键是提高士气，获得总部的支持。但问题是，唐骏的嫡系在上海，北京是交接过来的班子，对自己还将信将疑，短时间内不可能将他们当作嫡系。自己不能做错任何一件事情，否则就会有很大的反弹和抵触。这种反弹和抵触会形成恶性循环。
除去内部问题，微软外部的种种困难也困扰着唐骏。他把之称为八面埋伏：
1。反盗版对立情绪；
2。渠道热情衰减；
3。合作伙