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59亿美元，如今早已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，戴尔公司1997年收益的净资产也高达9亿美元。
那么，当初这家位于德州、羽翼未丰的电脑公司，如何在IBM和苹果电脑独霸市场的情况下分得一杯羹并日益壮大呢？答案就是快速周到的服务和像小公司那样的低价直销。
直销，为客户提供最廉价的电脑
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。戴尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。戴尔公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：像小公司那样组装和销售计算机。通过“直销”这项独特的策略，戴尔公司的业务获得了迅速的增长。
戴尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，戴尔公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。
戴尔公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。
正如戴尔所说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1．8％到3．3％。”
表面上看，戴尔公司的直销方式是一种传统营销方式的轮回，但是深入分析后就会发现，戴尔公司的长处在于：它的做法保持了面向用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。
戴尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了戴尔公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。戴尔公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，戴尔公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。
戴尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。”
“根据分析家的预测，到2000年，PC直接销售的份额将从目前的20％增长到30％，这就意味着PC直接销售市场将增大50％。现在，如果整个市场以50％的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇。”
“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
迈克尔·戴尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使戴尔公司的直接销售模式如虎添翼，正如戴尔所说的，Internet商务给戴尔公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。戴尔公司的直销网站已经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，戴尔公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。
面对激烈的市场竞争，戴尔显得豁达而从容。他认为戴尔电脑的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，戴尔更是胸有成竹：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一步。”
为客户提供“量体裁衣”的服务
迈克尔·戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。在这个有点高傲的电脑业，提供无微不至的服务；提供顾客真正需要的电脑；供货迅速而且价格合理；交货后提供完整的售后服务；不停地探索顾客的需求，然后制作上百万美元带有积极、爵士风格的广告，从事邮购事业。
假如你仔细思考，可能会发觉这些其实都很简单。当你持续透过免费电话与顾客交谈——接受订单，解决疑问与问题——你会发现顾客的好恶。这些信息全都纳入公司的顾客资料库，总数已超过100万笔。信息部主管汤姆·汤玛斯强调，信息是珍贵的竞争武器，而戴尔公司的员工都倾全力去搜集信息。戴尔电脑公司运用所获得的信息，才能持续改善产品形态与服务。
戴尔透过邮购方式，提供比一般零售经销商更快、更完善的服务。当然，戴尔公司也有许多创新：它是第一家保证隔天到场服务的个人电脑制造商；它也是第一家提供隔天运送更换机器的厂商。公司所提供的24小时内马上修理服务系由外包厂商提供。公司依据顾客订单的需求制造产品，能在不到2个营业日内交货，这就是敏捷！
现在让我们来仔细看看这个依顾客需求来提供快速周到服务的电脑公司。基本上，戴尔所提供的个人电脑系统都是迎合顾客的需求。例如，顾客可以选择多种彩色显示器，功能特别多的英特尔微处理器，或是其他的配备设备。顾客所收到的笔记本或桌上型电脑，都已经预装上DOS、视窗等操作系统，或者是文字处理及报表处理等套装软件。其实，戴尔公司本身并不生产或储存这些软件，而是向一家大型分销商蒙利莎订购。戴尔公司为什么要这样做呢？因为这些服务可以吸引那些只爱与单一供应商打交道的顾客。
若想真正了解戴尔电脑公司，就必须先了解它把钱放在哪里。它并没有把钱放在固定资产上，也没有自己的工厂，它只租了二间小厂房，用来将外购的零件组装成电脑。它是一家价值数十亿美元的公司，投资在固定资产上的却只有5500万美元。这就使戴尔公司每块钱的固定资产投资，可以产生出成果5美元的营业收入。而相比较之下，另一家电脑领导厂商每块钱却只有3美元的营业收入。
固定资产投资上的节省，使戴尔公司可以把钱花在刀刃儿上，例如可以训练业务员及技术服务员，提供他们最好的电脑、资料库及软件，并且每年在信息技术研究上支出5000万美元。公司的业务员并非只是靠销售赚钱糊口的员工，他们全都是大学毕业、经过良好训练的人员。他们会注意聆听顾客的问题，也会主动问顾客问题，然后将顾客的好恶，包括对戴尔电脑的构造、外观、价格的褒贬及竞争者的产品情况等，全都输入公司的电脑档案。公司的销售队伍和技术服务专家，坐在有如足球场大的办公室里，每天处理三万多名顾客的电话或邮件。
这些快捷周到服务的背后隐藏着戴尔的经营理念，也就是“顾客必须得到高品质的满意经验，而且光是让顾客满意还不够，我们还必须取悦他们。”戴尔对此一理念非常认真：“顾客来此，如果没有受到吸引，生意就无法维持长久。”
迈克尔·戴尔并不知道如何设计或制造最棒的电脑，他真正懂的是如何销售。戴尔电脑成长迅速，完全归功于迈克尔·戴尔知道公司真正的优势，他以创新的方式接近顾客，然后竭尽所能取悦他们。
对于戴尔公司的维护工程师来说，每周的维护顾客会议，都是他们的“恐怖时间”。在此会议上，从高级主管到生产线工人，每个人都对于顾客的抱怨与建议仔细地加以检讨。只要是一周之内无法解决的问题，每周五都会被提出来检讨，直到解决为止。这种对顾客高度负责的态度，正是戴尔公司的成功之道。
1991年5月，美国《品质调查权威报告》对个人电脑所有者进行的满意调查显示，戴尔在客户满意方面排名第一。1993年9月，戴尔又再度获得第一名。
迈克尔·戴尔这种尽力接触顾客、取悦顾客的简单策略，获得如下明显的成果：戴尔是500强中最年轻的首席执行官；而他1984年1000美元的投资，十年后成为一家价值超过30亿美元的企业。
1985年到1993年间，很少企业能达到戴尔公司的成长速度。戴尔公司从原来的40名员工，扩张为7000人，并且每个月还在增加。1993年《财富》500强大企业中，戴尔公司以营业额增长126％，而名列当成增长最高的企业。
一开始戴尔公司销售改良型IBM电脑，不过现在戴尔公司已自己设计、生产、销售超过30种不同的个人电脑。自1987年戴尔在海外设立第一家分公司后，戴尔已成功地将产品打入20多个国家和地区。光是1992年一年，它就开辟了包括日本在内的六个市场。在日本，戴尔获得热烈反应，收益远超过公司投入的资源。
公司过去只专注于一项主要产品——桌上型电脑以及直接销售，就获得如此佳绩，不过90年代也遭遇过一些新的挑战。它的产品线高度集中于桌上型电脑，但是笔记本电脑和服务器在个人电脑业却日渐走红。
顾客的重复购买率，就是顾客满意与否的最好指标。这方面戴尔公司也有很好的成绩：70％的购买者是以前的老顾客。
1991年戴尔公司的销售额超过8亿美元。1992年戴尔公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像戴尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。
然而，迈克尔·戴尔毕竟太年轻了，过快的增长差点要了他的命。对于戴尔来说，最不幸的是公司进入零售市场后出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。戴尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。戴尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元，人们普遍认为，除非戴尔公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当戴尔公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”
当迈克尔·戴尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，戴尔公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，戴尔公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。戴尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，