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锨┓ⅲ浞窒允玖俗罡吖芾聿愣�6σ行动的重视。
这份命令透露出一个不言而喻的威胁：获得了“培训带”，便可赢得晋升机会，否则就要落后，甚至被解雇。
杰克·韦尔奇的“威胁”昭然若现：你如果没有“身缠段带”，你就不可能被提升。更何况，杰克·韦尔奇此前便已声明“只有通过黑带培训的人，才有资格领导新世纪的通用电气。”
1997年7月19日，杰克·韦尔奇致信给通用电气公司的执委会成员，信中以畅谈的风格，讲述了自己对6σ质量管理人员的看法，认为他们至少应该具备以下5个主要的特征：
1、对工作永远保持充沛的精力和无限的热情——－名真正的领导者。
2、调动员工积极性，使员工能够自觉、自愿地围绕6σ来展开工作，而不是行政命令。
3、充分理解6σ对于客户事业成功的重要性，以及对于公司质量保障的重要作用。
4、理解6σ技术细节，这要求具备相当的财务知识和财务技能。
5、能够结合实际有效地应用6σ质量控制技术，而不仅仅局限于单纯的技术上的统计分析。
杰克·韦尔奇是认真的，他将通用电气的员工前途与计划的成败紧紧地拴在一起。为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将120位副总裁中40％的奖金与落实6σ的成果挂钩。
可想而知，在杰克·韦尔奇如此的强力推动下，6σ质量控制体系的培训课程迅速呈现出火爆的场面。
如同所有的创意一样，韦尔奇用奖励作支持，通用电气调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60％取决于财务结果，40％则取决于6σ结果。2月份，总公司把大部分赠送性股票期权发给参加“黑带”培训的员工。韦尔奇认为，这些员工应当是最出色的。
谁成想，当把期权推荐申请表发了出去以后，电话便一个接一个地打了过来。其中一个最典型的电话是这样的：
“杰克，我的期权不够。我们公司得到的期权不够用。”
“你这是什么意思？你们有足够的期权，可以确保所有的‘黑带’都有。”
“是的，但是我们不能把所有的期权都只给我们的‘黑带’啊。我们还得考虑很多其他人。”
“为什么？我觉得你们最好的员工是‘黑带’，他们应当得到期权。”
“呃……可他们不代表所有的最佳员工，”
对此，韦尔奇的答复是：“你只应该把最好的员工放到6σ计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”
其实，韦尔奇只是希望能够确保将最好的员工安排到每一项创意里去的经理。他认为，在无须分心的情况下，谁也不会放弃表现自己的最佳才能。公司要达到的目标很高，需要最好的经理来促使成功。
但是，在6σ最初还是遇到了阻力。一开始，只有四分之一或者二分之一的“黑带”候选人是最好、最聪明的，而剩下的差不多都是蒙事儿的。
其中一个比较突出的案例是在审查迈克·高迪诺负责的通用金融服务公司的商业融资业务时发现的。该交易涉及的大部分是非投资类公司，韦尔奇知道，要为这些交易寻找一名6σ型领导人不是一件容易的事情。
开始，迈克找到了一个人负责此项工作，但是他只会在演讲中“放空炮”。于是，所有在场的人都清楚，6σ在这个企业里没有任何进展。当时，大家都开玩笑地说，这个6σ领导人在电梯里还没有到达总部的首层时就“决定离开”了。
后来，迈克决定不再心存侥幸，他安排了一名最优秀的员工来负责。史蒂夫·萨金特接任了这个工作，并且表现得非常出色。后来，史蒂夫成了通用电气金融服务公司的6σ领导。2000年，史蒂夫再次被升职，担任了通用电气欧洲设备金融业务的CEO。
按照韦尔奇的想法，如果一个创意要获得成功，那么一开始就必须由最出色的人来领导。在这个问题上，韦尔奇可说是非常执着，坚持不考虑让在1998年年底前没有受过至少“绿带”培训的人担任管理职务。虽然韦尔奇在各种场合反复强调，通用电气还是花了3年的时间，才把所有的最佳员工放在6σ计划中。
就像无边界和壁垒的学习文化决定了通用电气员工的行为方式一样，6σ质量控制体系决定了通用电气员工的团队精神。1997月4月23日，在通用电气公司的例行年会上，杰克·韦尔奇再一次信心十足地发表了如下的讲话：
“在新世界、新形势下，我们要求公司的每位成员都有清晰的质量意识，我们也将毫不留情地淘汰掉任何一位不能够达到这一要求的组织成员。有评论说我们过于向质量‘倾斜’——这的确是个公正的评价！没错，我们的确如此。”
即使在1999年通用电气开始推行电子商务时，杰克·韦尔奇仍然紧紧抓住6σ不放，针对当时克罗顿维尔的一些学员，特别想跟上公司数字化的脚步，而不想花费两年的时间接受6σ训练，韦尔奇劝告他们说：“接受6σ训练，是一条能够使你们脱颖而出的渠道。因为‘6σ’是一项基础教育，是对你进行区分的又一个标志，这个标志就如同你的本科或者研究生学历一样。而数字化只是一种工具，就像读和写，每个人都会。”
“从客户出发，为客户服务”
按照韦尔奇的说法，6σ的核心就是将通用电气从里往外翻个个儿，让公司将着重点向外放到客户身上。他说：“质量将是让客户满意首要的、最重要的指标。只有让客户感觉到他们从通用电气的产品或服务中所获得的价值，通用电气才能够真正的成功。”
在一次记者招待会上，有位《商业周刊》记者问杰克·韦尔奇，如果通用电气的员工问他，6σ质量运动能够带给他们什么好处的时候，杰克·韦尔奇将如何回答这一问题。
杰克·韦尔奇没有丝毫犹豫地回答道：“工作保障；更高的工作满意度；不再有多余而浪费的工作以及发展。”
“可是，不论有没有什么6σ质量运动，员工们不是照旧每天8小时到工厂上班吗？”这位记者继续追问道。
杰克·韦尔奇解释说，如果没有6σ质量运动，工厂的员工便会面临被解雇的危险。因为6σ质量运动的核心在于挖掘客户的需求，这便意味着员工的工作在未来仍然会有需求。说到这里，杰克·韦尔奇进一步补充道：“现在，我们将以过硬的数据说话，而不再是什么空洞的说教。过去，你可能会口头许诺客户如何如何，而他们则不一定需要你做任何许诺。但现在客户总会问你：‘你可以把货按时送到某个地方吗？’瞧，现代的市场已经不再以你的意愿为准了，所有的一切，统统取决于用户。也就是说，在你的公司里，说了算的，是你的客户而不是你。”
杰克·韦尔奇将通用电气的质量战略构建于其他战略的基础之上，例如合力促进、无边界和壁垒的经营战略等等，他说：“生产力战略的下一步，必将是质量战略。由于质量的提高，大量返工、返修的工作不再存在；销售人员被无理占用的时间也将越来越少，他们不必再花费80％的时间和精力来处理那些出错的发票或是发货清单……而所有这些，都创造了惊人的生产力。质量也将是下一次变革运动的主题。企业运作的宗旨便是以最少的投入创造最大的产出。不是吗？而这便需要充分地利用每一分钟的生产时间。质量运动也将是学习过程的下一个环节。消除公司多余的管理层级；剔除组织结构中多余的脂肪；广泛的员工参与等等，这一切目标的实现，都离不开员工的创造性。在质量运动中，我们惟一要做的就是缔造一个学习型组织。”
杰克·韦尔奇郑重地声明，质量将是让客户满意首要的、最重要的指标。只有让客户感觉到他们从通用电气的产品或服务中所获得的价值，通用电气才能够真正的成功。
有一次在英国举行的通用电气用户会议给杰克·韦尔奇留下了深刻的印象，也更坚定了杰克·韦尔奇“以质量为先”的看法。他激动地对大会发表演讲，详细阐述了为客户服务的思想：
“6σ这一通用电气未来的希望，既是我们追求的理想境界，也是公司最基本的质量保证。它极大地提高了客户满意度，也给我们带来了成功。同时，它有效地提高了每个人的工作效率，并为我们赢得了更多的客户。推动我们不断地追求高标准产品品质的原因，并不是为了通用电气自身的利益，而是为了使你们——通用电气尊敬的客户们，能够更具市场竞争力。通用电气质量战略的目标，便是能够让你们满意。我们产品的品质，实质上就是你们的质量保证，就是你们获得竞争优势之所在。”
1999年4月，杰克·韦尔奇总结了过去三年半来，通用电气所开展的质量改进活动，他骄傲地对股东们宣布了6σ质量控制体系的巨大成果：“在6σ质量控制体系开展的头两年，通用电气共计投资5亿美元，用于公司的全员质量培训。从此，通用电气最大的资源——即全体员工，被充分地调动了起来，‘全职’、全身心地投入到各个6σ质量项目活动中，并且取得了显著的成效。”
6σ质量控制体系的财务回报，远远超出了原来的预期。通用电气的6σ项目从1996年的3000个上升到1997年的6000个，并且实现了3．2亿美元的收益，比韦尔奇原先设定的1．5亿美元目标翻了一番多。到了1998年，由于6σ质量改进项目而产生的直接收益，超过7．5亿美元，远远高于通用电气在6σ质量控制体系上的投入。
由于6σ的作用，通用电气营销利润从1996年的14．8％上升到2000年的18．9％。据杰克·韦尔奇估计，随着通用电气市场份额以及产量的不断增加，6σ将继续为公司带来上百亿美元的成本节约，并直接构成公司的利润收益。
正在通用电气管理层为所取得的结果感到欣慰时，韦尔奇却听人说，通用电气的客户并没有感觉到质量上与过去有什么区别。正如杰克·韦尔奇所说的那样：“我们的客户听到了从通用电气高墙内传出的阵阵欢庆，他们不禁好奇地问：‘究竟发生了什么大事？我们错过了什么？’而现实却是，客户仍然只能继续‘忍受’通用电气不稳定的‘超一流质量’。”
为了找到发生问题的症结，韦尔奇决定聘请皮特·范·阿比伦担任新设立的6σ副总裁——这是韦尔奇作为通用电气CEO设立的第一个也是惟一一个新职位。阿比伦是全球塑料产品制造经理，已经在荷兰海岸贝尔根奥普佐姆的一家工厂里展现出了6σ的力量。阿比伦和他的一班人马通过应用6σ在没有实质性增加投资的情况下，将每周2000吨的产量翻了一番，达到每周4000吨。此外，阿比伦还完全掌握了6σ究竟能起什么实际作用，并能够用最简单的语言予以解释。
关于为什么客户没有感觉到6σ所带来的进步，阿比伦很快便找到了答案。阿比伦的理由非常简单地让包括韦尔奇在内的所有人都明白了，6σ只是关于一个问题的——方差！包括韦尔奇自己在内，所有的人都学到过这个问题。但是，谁也没有按照阿比伦解释的方法来看待这个问题。阿比伦将平均值和方差联系在－起，可谓通用电气6σ发展过程中的一个突破。
此后，通用电气抛开了平均值，通过压缩被人们称做“数值范围”的东西把注意力集中在方差上。韦尔奇从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的水平，那么客户就总是能够在他们提出需要时得到产品。
通用电气内部的问题是，总是习惯根据一个平均值来测量有多少进步——而平均值只是计算了公司整体制造或服务周期，并没有与客户联系在一起。打个比方说，如果公司能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么很明显地进步就是50％。但是，客户则什么也没有感觉到——除了方差和不确定性。有些客户收到所订产品时晚了9天，而有些则早了6天。而当开始应用6σ和包含数值范围在内的基于客户的方法来指导工作时，交货的数值范围从15天降到了2天。现在，客户确实感受到了进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期了。
虽然这个问题听起来非常简单，而且也的确很简单，但通用电气在6σ开展三年之后才掌握了它。缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上下各级的“战斗口号”。韦尔奇需要的正是要破解6σ的复杂性。通用电气的塑料业务将他们的数道范围从50天减少到5天；飞机引擎从80天减少到5天；抵押保险则从54天减少到一天。
现在，所有的客户都明显地感觉到了！
此外，数值范围还有助于集中测量对象。过去，在大多数情况下，通用电气使用的是销售人员与双方——客户和工厂—