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橡胶女郎以创新闻名，它的创新究竟多么闻名呢？最能证明这件事的，莫过于在它还没有正式推出洗碗手套时，消费者就已经认为它是此一产品的第一大制造商。
要想探讨橡胶女郎公司创新精神的内核，有必要先从激励、再创新及精神三大要素开始，因为这才能真正掌握橡胶女郎公司创新成功的精髓。
强克·卡罗是家用产品事业部的总裁及最高营运主管，他表示：“我们鼓励每个阶层的每个人从事创新，我们一直拥有创新的自由天地。”
在橡胶女郎公司，支持创新的具体方式之一，就是支持和鼓励尝试创新而失败的人。所谓失败就是产品并未问世或者是问世后卖不出去。对此，斯密特这样说：“这些人最需要支持。创造员工参与创新及承担风险的意愿及欲望，这就是公司最需要营造的气氛。”
只有营造一种良好的创新气氛，才能激励员工从大处着眼。这也是为什么橡胶女郎公司专业产品部总裁及总经理盖瑞·麦迪森说了下面这些话的理由：“每个团队、每一年，都必须重新创新现有产品。即使是全球性的产品也不例外。”专业产品事业部的副总裁麦克则表示：“我们每年都再创新小鸟喂哺器生产线。”
更令人惊奇的是，橡胶女郎公司的这种再创新过程即使在最古老及最大的产品专业部，也同样实施，完全没有例外。家用产品事业部营业额高达10亿美元，大约是公司的一半。也许有人会认为大规模的部门无法跟上创新的脚步。不过，该事业部在最近几年，成功地推出三大类新产品，现在已经拥有10个新产品生产线。特别要提出的是，该事业部总裁强克·卡罗还提出，他们将在最近几年内另外推出三大类新产品，其中包括30个新产品生产线。
由此可见，没有人能够说，最大及最古老的就无法创新！
以下是橡胶女郎公司成功的另一个秘密：“我们乐于花比别人更多的精力在细节上。”的确如此，“注意每个细节”是斯密特最偏爱的习惯用语，这是一种态度，也是他们拥有创新自信心的重要因素。专业产品事业部的行销副总裁约翰·雷格在接受采访时，说明了公司注意细节的重要性：“最近几年来学得了一个简单的道理，当我们只是个‘我也一样’的追随者时，并无法获得真正成功。只有当我们带给市场的是有价值、不同形式，而且如同渥夫所说的‘注意每一个细节’的产品时，才会真正获得成功。”
以下就是所谓“注重每一个细节”的成功范例，当他们发觉人们并不喜欢放在牙刷架上的牙刷彼此碰撞时，就马上研究生产出一种牙刷架，设计了一个新的角度将插进去的牙刷加以固定，彻底解决了碰撞问题。
专业产品部的研究发展副总裁艾尔·汉斯将“注重每一个细节”的观念，扩展到寻求完善产品：“我们持续寻求差异化，寻求优势，寻求任何一点得以附加于产品上的价值。这通常不是很大的变化，我们知道这不是火箭科学。但是我们在每个细节上用心，只要能找出一点点有趣的变化，我们都会尝试。”
当然，斯密特并不是只强调注重每一个细节，同时他也传递了创新过程欢乐轻松的气氛。他和公司的主管每年都定期与各团队举行二次成长检讨会，在会上他大声表示：“那真是最棒的日子！我的意思是那是这里最快乐的日子，因为你能真正为公司的未来感到兴奋与感动。”
公司首席执行官为公司的成长检讨会感到兴奋与感动，这就是精神。斯密特的创新精神以这种独特的方式表达，就是想向公司的每一个人传达他对新奇产品狂热的方式，这种热情不会中断，不会枯萎，永不溶化，更不会流失。
在公司运作过程中，许多公司都因为无法随时随地从事创新而受挫，橡胶女郎公司却不会有此问题。事实上，橡胶女郎喜欢随时随地获取灵感。
当你想要知道橡胶女郎公司某一新产品的原始构想者是谁时，通常会非常困难，即使你想尽办法一再追问，也没有人会主动承认自己是该产品的孕育父母，或者是哪一个人是它的发明人。强克·卡罗表示：“大部分的产品都有许多父母。一群人发现一个伟大的构想，大伙共同培养，然后再逐渐将之养大。”
家用产品事业部的副总裁拉利·波西拉图认为这是团队产生综合效应的好范例，他强调藉由企业团队与营运委员会的相互促进，可以产生很好的效果。波西拉图专门提到一次有两个团队共同进行脑力激荡活动，结果活动只花了45分钟，却产生了100个好的产品构想。
约翰·雷格最能诠释“到处获取灵感”的精神，他说：“我们在每个人身上搜集灵感，无论是客户、消费者、竞争对手、合伙人或者是高级经理人，全都是我们搜集灵感的对象。成功的关键不在于灵感来自何处，而在于能认出哪个灵感是好灵感。”
有一次，一名记者问渥夫·斯密特这样一个问题：“公司创新文化的来源为何？”他回答说：“这个公司有伟大的历史与创新的传统。新产品对公司而言，代表许多不同的意义。我们的工作、企业的本质、公司的脚步，全都在于追求新产品的远大目标。我们很幸运承继了这个传统，并且加以制度化，成为公司的精神。”
史坦·果特在1980年至1991年担任首席执行官期间，对家用产品事业部定下了宏伟的目标——30％的销售额来自最近五年问世的新产品，而且把此目标提升为全公司的目标。1990初，这个目标又增加为33％。另一个公司主要目标就是每年增长15％。此二个增长目标，就是公司创新的关键。
强克·卡罗上任后，提升了公司年增长率15％的比重。20世纪90年代，由于通货膨胀率下降，这个目标更加速了创新的进行。现在，公司为达成15％的目标，他们需要更多的新产品。也许这就是果特当初对每个事业部设定高目标的理由。新目标为10％的销售额来自最近十二个月问世的新产品。
谈到如何看待市场的发展趋势，斯密特这样说：“我们发现过去所有的成功都是时势所趋，亦即真正了解周遭的趋势，包括法令、流行、全球化、人口统计、政府及科技。任何趋势都可能创造出机会。我们的独特点就在于，就算趋势可能带给公司不利的影响，每一趋势里必定存有一机会。我们鼓励员工向他们所能想到的最不利趋势挑战。”
斯密特举了一个“不利”趋势的例子——近年来的环保问题。他认为许多企业都害怕它，可橡胶女郎公司却表示欢迎。
公司鼓励每个人成为趋势观察家，拉利·波西拉图更是被明确赋予此项任务。重要的课题就在于将趋势与企业结合。例如，斯密特指出现行人口有老龄化趋势，对于老年人，你必须设计体贴使用者的产品，因为老年人大多身体不便。公司据此发展出一种被称为“易打开”的食品包装，不仅受到老年人的欢迎，就连年轻人也对这种新食品青睐有加。
专业产品事业部的行销副总裁佩特·麦克凯伯依据她在家用产品事业部担任产
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