按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
事实上，对于国际上所有关心中国未来走向的人，都要关注中国胡温新政下的反贪腐进程，因为，只有反贪腐成功，中国社会的商业规则才能完善，外国投资者才能在中国安心地做生意。这是我想向国际社会表达的第二个观点。
2006…11…2
2006/12/09
在“国退民进”盛筵中狂欢的格林柯尔
郎咸平
（本文是在我的指导下由纪丽琴、白云峰、蔡宇、冯冰、任建斌、孙梦晖、张轶超所完成）
2001年以前的顾雏军留给我们的印象似乎仅仅是曾经提出过一个颇具争议的“顾氏热力循环理论”。时至今日，我们使用任何一种网络搜索引擎都可以发现上百条有关顾雏军的热点新闻：“整合冰箱产业”，“打造冰箱王国”，“进军汽车产业”……与他相关的资金动辄数千万，甚至数亿元，而顾雏军本人对于一切似乎只是信手拈来，“我唯一不缺的就是钱”，“钱不是问题，只要有好的项目我会毫不犹豫买下来”。
2001是顾雏军带领格林柯尔一举成名的年份。在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器（资讯 行情 论坛），随后，在《福布斯》杂志2001年中国富豪榜上，顾雏军赫然位居第20名。此后，顾氏风风火火掀起一轮又一轮收购风暴，美菱、亚星、襄轴相继成为其囊中之物，伴随其收购风暴而来的是媒体对于顾氏及其背后的格林柯尔的“置疑”风暴：顾雏军用于收购的大笔资金从何而来？他究竟是做产业整合还是资本运作？科龙电器赢利真相如何？顾雏军进军汽车产业的动机？置身于两个风暴的中心，顾雏军变得日趋神秘。
为什么总是顾雏军？谁会是他的目标？顾雏军究竟动用多少资金进行收购？他如何掌控这一系列的收购活动？为解答这些问题，我们查阅大量公开披露的资料并进行了研究分析，以期发现外部表象的内部关联，总结其收购活动中一些规律性的手段。
顾雏军通过其个人全资公司Greencool Capital Limited（注册于英属处女群岛，非上市公司）控制麾下格林柯尔系三大产业：制冷剂，冰箱和客车。制冷剂产业包括位于天津的格林柯尔制冷剂（中国）有限公司（非上市公司）和在香港上市的格林柯尔科技控股有限公司；冰箱产业包括顺德格林柯尔公司（非上市公司）控股下的广东科龙电器股份（资讯 行情 论坛）有限公司（上市公司）和合肥美菱股份有限公司（上市公司）；客车产业包括扬州格林柯尔创业投资有限公司（非上市公司）控股的扬州亚星客车（资讯 行情 论坛）公司股份有限公司（上市公司）和襄阳汽车轴承股份公司（上市公司）。
顾雏军在短短数年里令人眼花缭乱的兼并整合终于形成了柯林克尔系的雏形，但是各方媒体一直质疑顾雏军最多的问题就是他用于收购的巨额资金的来源，对此，顾雏军的经典回答是：我的钱有国际背景；我唯一不缺的就是钱；钱不是问题，只要有好的项目，我会毫不犹豫地买下来；我用的我个人的钱，是格林柯尔集团内部的钱。对于顾雏军究竟斥资几何打造他的格林柯尔王国媒体也是一直给予关注，传闻的版本颇多。如果对顾雏军历次的资本运营的活动进行时间和主体两个维度进行分析，由此量化他的可能的实际支出。
“钱不是问题”——给我几个亿，我可以撬动整个行业
顾雏军到底花了多少钱？从格林柯尔年表中加总可以查证的顾氏直接参与的投资和收购活动，包括收购科龙、投资南昌工业园、收购美菱、投资安徽格林柯尔、收购亚星、收购襄轴，顾雏军花掉了41个亿人民币。
顾雏军真的花了40个亿的真金白银吗？仔细研究上述投资活动可以发现，占其中绝对比重的是对南昌工业园的投资活动共计3。6亿美金，对于这样的投资活动我们有理由认为其支付活动不是一次性的，而且目前这项投资也仅仅是签订了意向而已。那么，40亿除去合人民币30多亿的3。6亿美金，我们发现，顾雏军用于他的“收购风暴”的资金其实只有9亿多元人民币，而这9亿元换回来的是一些响当当的企业，资产总值共计136亿。阿基米德有一句话，“给我一个支点和一个无限长的杠杆，我可以撬动地球”。顾氏就用这区区9亿元撬动了100多亿国有资产。
我们有理由认为这种以较小成本“撬动”整体产业的操作是一种时机、条件、谋略和操作手法上的精心设计的共同结果。机会是怎么出现的，又是怎么被捕捉到的，操作是怎么实现的？
“国退民进”—— 顾雏军的东风
当年顾雏军在“科龙改制”中途，乘着 “国退民进”的东风，带着自己的神秘资本突然降临正处于危机之中的科龙，将“新民企”的资本与中国家电企业长期痛苦的产权问题结合：科龙易帜，大股东顺德政府套现退出。此后顾驾驶着“资本绞肉机”从冰箱产业开到客车产业，不断复制他入主科龙的经验，一路攻城拔寨。反思其成功之路，很大程度上归因于他对中国政经大局中“国退民进”机会的把握。
一度摇摆的“国退民进”政策一朝开始急风劲吹，这带来两个方向的变化，一个是长期滞后的产权改革可以大规模突破。一个是上个世纪80年代以来，打着新“洋务运动”旗号，中央和地方大（资讯 行情 论坛）规模重复技术引进、组建家电企业所导致的群雄割据历史可以终结。 “民企参与国企重组”一时成为主流的话语，体制变动突然带来饕餮盛宴。顾雏军利用这些地方政府急于加快国企退出的思路，将收购与改制打包在一起，玩一把双方互惠互利的双赢游戏。
根据我们的分析，顾雏军的收购成功源自于其独到的操作手法。顾雏军的整体操作大致可以分为七步，可以形象地描述为“安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋”。下面我们就这七个操作手法作详细分析。
您如何看待郎咸平有关格林柯尔的文章？
一针见血，分析精辟
毫无根据，纯属臆测
是否有理，尚待验证
第一个手法：安营扎寨
顾氏通过格林柯尔收购的企业多数是上市公司，但是在每一类产业的上端都是一家顾雏军100％控股的私人公司，各产业间表面上看来毫无交叉关联：制冷剂产业主要是天津的制冷剂厂和他的Greencool Capital Limited来控制；冰箱产业由顺德格林柯尔控制；客车产业由扬州格林柯尔控制。但是考虑今后跨行业的购并和未来整体上市的可能等因素，这样的安排可谓是独具匠心，深谋远虑。一来可以分散风险，各产业间不会相互影响，从而稳定股价，另一方面，各产业间的交易往来不必完全公开，保证公司有活动的空间。如果未来考虑上市，是打包还是独立上市，完全可以随心所欲。由于顺德和扬州格林科尔都是私人公司，因此不必披露其资金来源，这也正是他的高明之处。
第二个手法：乘虚而入
从2001年至2004年不到3年的时间里，顾雏军收购或控股了科龙、美菱、吉诺尔、齐洛瓦、西泠、亚星客车、襄樊轴承等公司。对这些收购对象进行分析，我们可以发现格林柯尔收购的公司存在一些共同特点。
首先，大部分目标公司是国有上市公司且收购交易定价较低。实际上，目前除西泠外，包括科龙、美菱等所有与顾氏有关的都是上市公司。对此，顾的一位助手的说法是：“现在不收购以后就没机会了”。这个机会当然是指这些上市公司重组的机会，而且当地政府和国家又准备减持。收购的股份在30％左右的国有上市公司为主，对于需要收购超过50％以上才能达到控制目的的企业，顾雏军兴趣不大。这些公司资产低廉，要价不高。
其次，经营困难，但品牌较好的企业。科龙、美菱、亚星、襄轴无不如此。
广东科龙电器股份有限公司被收购前是中国规模最大的白色家电制造商和中国家电业十强企业之一，拥有优秀的制冷技术团队及一系列专利技术及营销网络。继2000年首次报亏之后，2001中期报表显示，科龙销售收入和利润继续下跌。与2000年同期相比销售收入下跌9。８％，纯利急降85％，每股盈利0。０2元。中报发布当日，该公司在香港股价下跌12％。
美菱电器（资讯 行情 论坛）在业内一直保持稳健发展步伐，自创业元老张巨声退隐后，曾一度公告亏损。2001年，美菱电器巨额亏损达3亿多元，业绩一路下滑。
收购亚星客车是顾雏军进入客车行业的第一步棋，顾雏军企图用做家电那种无孔不入的营销方式来做客车。亚星客车是国内最早也是最大的大中型豪华客车制造商，是国内客车底盘技术开发的教父。亚星客车的业绩从1999年开始也一路下滑，直至2003年被收购前每股收益跌至…0。78，息税前利润为…1。4亿。2003年一季，亚星客车合并报表显示，主业收入和净利润分别同比下降38。69％和43。95％。
2004年年初格林柯尔宣布收购ST襄轴（资讯 行情 论坛），这是格林柯尔继成功重组扬州亚星客车股份有限公司后，再次出击汽车产业。襄轴股份前身为襄阳轴承厂，建于1968年，是国家“四五”期间重点建设项目，国家四大轴承基地之一，也是目前全国最大的汽车轴承生产专业厂，拥有国家级的专门从事汽车轴承研究、设计、开发的技术装备和研发力量。但是从1999年开始，襄轴的业绩也一路下滑，从1999年开始每股收益和息税前利润几乎为负值。
纵观顾雏军收购对象的挑选，可以发现顾雏军基本上是在“国退民进”的背景下，地方政府急于出手的经营困难但是生产条件和市场基础较好的企业作为收购的对象。这种时机的选择和收购对象的判断是整个成功购并和整合的基础。
第三个手法：反客为主
我们纵观顾雏军这几年收购科龙、美菱、亚星、襄轴事件，分析每一个收购过程，我们发现一个规律，这就是，顾雏军总是在股权转让完成之前进驻目标公司，入主董事会，或成为董事长，或委托自己的副手成为目标公司的总裁。
2001年11月2日，公告显示：科龙电器现有董事会将有变动。同时，顾雏军提早入主科龙董事会。2002年4月18日，股权转让完成。2003年7月8日，美菱电器董事会提早选举顾雏军为公司董事长。美菱电器股东大会同意李士军等四人辞去公司董事职务，增补顾雏军、林科、成湘洲、霍永新等四人为公司董事，增补陆鑑青、景星、雍凤山等三人为公司监事。2004年3月2日，格林柯尔受让公司股权的过户手续已办理完毕。2004年4月份，顾雏军担任了董事长。2004年5月10日，亚星客车控股股东与扬州格林柯尔办理股权过户手续。2004年4月10日委派格林科尔副总裁出任襄轴总裁。本次股权转让须上报国务院国资委批准，且证监会在异议期内未提出异议后方可实施。
不难看出，以上每次购并在顾雏军入主董事会和股权转让完成的时间顺序上相似之处，这样的安排会使新控股股东更好地了解、管理未来的公司，当然，我们也有理由相信，这样的安排实际上为新控股股东在对公司的一些操作中带来一些便利（见其第五步的操作手法）。
第四个手法：投桃报李
在分析格林柯尔屡次成功收购、整合冰箱产业的过程中发现类似的现象，一面是顾雏军在收购过程中的屡战屡胜，一面是顾雏军入主收购公司之后上市公司在与原来控股的大股东之后的关联交易，这些关联交易的数额动辄数以亿计，交易内容多为对原控股公司欠上市公司的债务的安排，公司的商标、土地使用权等往往作为抵偿债务或者交换上市公司应收帐款的条件。在科龙的收购过程中如此，在美菱过的收购过程中也有类似的现象。
由于历史原因，科龙电器的原控股股东欠有上市公司12 。6亿元的债务。在顾雏军出任科龙电器董事长之后的2002年3月15日，科龙集团当时的控股股东表示有能力解决对上市公司的12。6亿的欠款，具体办法是：容声集团、拟将其所持有的科龙电器2。04亿股股份转让给柯林克尔，格林柯尔将此笔转让价款由原来的5。6亿元变更为3。48亿元，并直接交给科龙电器代容声集团偿还所欠相应数额的关联欠款，这样容声集团的关联欠款将减少至9。12亿元，容声集团拟以其拥有的资产进一步偿还关联欠款，“科龙”和“容声”两个商标，是容声集团的资产的重要部分。1999年和2000年之间容声集团为推广长两个商标的花费高达3。28亿元（中国证券报）。
2