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感的增加必然会导致凝聚力的提高，从而也会影响到实际的工作效率。但是在这里需要注意，在凝聚力强的团体中，只有团体的规范倡导高效时，生产效率才提高；如果团体规范不鼓励高效，则凝聚力越高，生产效率反而会越低（Zander 1977）。
（3）凝聚力的测量
心理学家在探讨凝聚力的成因与影响的同时，也在探讨用什么样的方法对团体的凝聚力加以测量，到目前为止对这个问题的认识没有一个共识。有些研究者通过让成员在一个七点量表上评价他们对团体的喜欢程度来衡量团体的凝聚力，而另外一些研究者则要求成员评价每一个其他成员，并用所有评价的平均数来作为凝聚力的指标。这两种方法经常有一定的相关，但有时候却未必（Eisman 1959）。比如在一个团体中，团体目标对成员来说极为重要，但同时团体里有自己极为讨厌的人。
最好的测量团体凝聚力的方法来自Moreno（1953）提出方法。这种方法首先让某一团体的成员指出愿意一起完成某项任务的其他人的姓名，这些人当中有些人是该团体的成员，而有些人不是。凝聚力的指标是选择的他人中团体成员所占的比例，如果一个团体中大部分的成员选择了外人，该团体的凝聚力就低。
在处理结果的时候，Moreno使用了一种被称为社会指向图的方法，该方法以图示的形式展现了团体成员之间的相互选择。图7…1就显示了A、B、C、D、E 五人团体的社会选择，他们每个人只能选择两个他人，箭头的指向为选择的方向，双箭头指互相选择。Q和R是五人团体外的另外两个人。团体凝聚力用5个人内部的选择在总选择中所占的多少来衡量的。
第二节 团体领导者
对于一个团体而言，优秀的领导无疑是最为重要的，领导在一个团体或组织中的重要性是由其在组织中的特殊地位与贡献所决定的。正如毛泽东、邓小平等老一辈无产阶级革命家所论述的，好的领导是我们社会主义建设取得成功的重要保证。
1．什么是领导？
对于什么是领导这个问题，不同的心理学家的认识有很大的差异。有些人认为领导是一种影响力，而另外一些人则把领导看成是执行某些职能的人。针对这些争论，心理学家Hollander（1985）整和了以上两种观点，认为领导是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论以及促使团体向着目标迈进。
从社会影响的角度来看，Bales（1970）把领导分成两种类型：一是任务型的领导（task leadership）：这种领导关心的是团体目标的达成，他们常常向下级提供指导；另一种叫社会情绪型的领导（socioemotional leadership）：这种领导关心团体内部情绪与人际关系方面，对成员来说，他们经常是友好、同情他人的，他们在处理矛盾时的协调能力很高。同时他们也表现出更多民主的倾向（Fiedler 1987）。这两种类型的领导各自有自己的优势，要对二者从效能上加以区分是件困难的事情。Zaccaro、 Foti和 Kenny（1991）认为灵活采用这两种领导方式从效果上来看是最好不过的了：如果一个领导知道自己在什么时候应把精力放在达成任务上，什么时候放在人际情绪方面，那他将是一个成功的领导。
（1） 领导的特质理论
著名的历史学家Thomas Carlyle曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史”。受这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论入手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。比如Gibb（1969）认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。与Gibb的思路相似，Stogdill（1974）则进一步扩大了特质的范围，认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。
随着人们对领导特质研究的深入，心理学家开始意识到这种思路的局限性，Hunt（1991）在总结这一方面的研究时指出，决定一个人可以成为卓越领导的“特质”少的可怜。尽管这样，特质理论派一直没有放弃过自己的探讨，Burns（1984）提出的改变型领导者（transformational leader）就是这种理论的最新发展，House（1971 1993）把改变型领导者也称为有魅力的领导者（charismatic leader），这种领导能依靠自身的影响力改变下属的行为，象为印度独立做出努力的甘地，二战期间的美国总统罗斯福，南非的曼德拉甚至德国的希特勒，他们都在很大程度上改变着自己所生活的时代的人们的行为。Bass 、Avolio（1993）以及Hater、Bass（1988）用调查和访谈的方法，区分出了有魅力领导者的四个特征：
魅力（charisma）：是指那些被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征。
激发动机（inspirational motivation）：领导利用各种手段激发下级的热情和对团体预期
目标的理解。
智力激发（intellectual stimulation）：领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构
想发展自身的创造性方法。
个人化的考虑（individualized consideration）：领导者要能引起他人的注意，用不同的
方式公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会。
可惜的是改变型领导者理论只能解释一小部分领导者的行为特征，而这些人也只有在社会发生变革或危机的时候才能出现（Bass 1985），在社会稳定的时候以及对大多数领导者而言，未必如此。
专栏7…3：领导者到底应该具备什么样的特征？
对领导特质的探讨一直是组织心理学家关注的问题，正如我们刚刚谈到的诸多观点那样，不同的研究者对此有不同的观点。那么，作为一个领导者到底需要哪些特征呢？著名心理学家麦克里兰（McClelland）通过自己几十年的研究，提出作为一个优秀的领导者，应该具备的能力包括以下几个方面：
一是成就和行为（Achievement and Action）：领导者应该有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我监控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。
二是服务意识（Helping and Human Service）：能够满足他人的需要，使自己适应他人的兴趣与要求，包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识，有较强的组织意识，能够与他人建立起亲密而又牢固的关系，并且对他人有较大的影响力。
三是管理才能（Managerial Ability）：能够为他人创造条件，以使他人有成长的机会，包括团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等。
四是认知能力（Cognitive Ability）：包括分析与抽象性的思维方式、知识深度等。
五是个人效能（Personal Effectiveness）：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性，并且具有较高的组织承诺。
除此之外，领导者还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评价，有较高的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。
在麦克里兰的基础上，心理学家威尔逊（Clark Wilson）进一步把领导者的特征简化为三个方面：
预见变化（Envisioning change）：有远见、有想象力，富于冒险、有创新精神，坚忍不拔、有耐心。
寻求支持（Enrolling support）：组织意识强，鼓励参与，有团队精神，与他人同甘共苦。
驱力水平（Drive）：为自己定的目标高，有活力且能够承受压力和挫折。
随着人们对领导才能的不断发掘，更多的研究者意识到，简单地谈论这些特质没有太大的意思。相反，心理学家开始意识到从不同的层次上理解能力差异更为重要。因此，以麦克里兰、斯本瑟（Spencer）、温特（Winter）等人为代表的一批心理学家把人的与能力有关的特征分为核心特质（Core personality）、自我特质（Self…concept）和表面特质（Surface trait），其中核心特质包括个体的动机和一些人格特质，它是最难发展起来的东西；自我概念包括一个人的态度和价值观，它的发展也比较难；而表面特质是最易发展的能力，它包括一个人所具有的知识和技能。
尽管对领导的研究已有很长的历史，但人们却一直忽略了一个问题，既下级在领导者影响力建立方面的作用问题。直到最近几年人们才开始注意到这一点，按照Edwin Hollander（1993）的观点，领导和下级之间的关系也符合社会交换原理：领导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会；而下级通过使自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之。Hollander（1961）用个人特异学分（idiosyncrasy credits）对这种交换加以解释，他认为特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。Lombardo等人（1988）的实验就发现，有能力以及遵从的领导在赢得了下级的信任之后，当反从众行为在他们身上出现的时候，团体对其的忍耐程度也较大。
（2） 权变模式
另外一个有关领导的研究思路是由费德勒（Fred Fiedler）提出的权变模型（contingency model of leadership）。费德勒认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度决定着绩效。费德勒的权变模型由四个部分构成，其中一个方面与领导风格有关，其它三个方面与情境特征有关。
领导风格（leadership style）：与早先的研究一样，费德勒把领导也分为两类：任务取向的领导（task…oriented leaders）和关系取向的领导（relationship…oriented leaders）。一个甲级足球队的外籍教练可能会是任务取向的领导，因为取胜对他来说是最为重要的事情；而一只社区少年足球队的教练则会是关系取向的领导，因为关心小队员的情绪感受与人际关系对他来说更为重要。
在测量这两种领导风格的时候，费德勒发展出了一套叫做“最不愿共事者量表”（least preferred coworker scale）的工具，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的特征。那些对他人作消极评价的领导倾向于追求工作成就，是任务取向的领导；而那些对他人作较积极评价的领导较为关心团体内部的人际关系，是人际关系取向的领导。
费德勒还指出，不论是任务取向的领导还是关系取向的领导，他们的领导效果往往取决于情境允许他们对成员施加影响的水平，他称之为领导对情境的控制程度，这种控制与三种情境因素有关：一是领导与团体的关系（the leader’s relations with the group），关系越好影响力越大；二是任务结构（task structure）：指团体目标与任务的清楚程度，变化的范围很大，从模糊到清楚；三是领导的职位权力（the leader’s position power）由自身职位提供的权力，可以从强到弱。
在回答什么样的领导最好这个问题的时候，费德勒整合了领导风格以及领导对情境的控制两个方面之后指出：没有一种领导风格在任何条件下总是有效，也没有一种领导风格总是无效，它们之间的关系可用图7…2表示，关系取向的领导在中等控制条件下效果好，而任务取向的领导在控制低或高的时候绩效最好。
在控制程度低的困难情况下，成员需要更多的指导，而任务型的领导正好能提供指导，所以他们的绩效高；相反，关系取向的领导经常比较民主，不太提供这样的指导，所以绩效较差。当控制程度很高时，任务取向的再次会因为自己的指导性而使生产效率达到更高的水平；而关系取向的领导对关系的过分关注却会降低组织的效能，费德勒的模型被很多研究者证实（Peters 1985，Strube 1981）。
（3） 影响领导效能的其它因素
除了领导风格与情境因素，最近的心理学研究还发现许多因素对领导者的领导绩效有影响，其中比较重要的由两种因素：性别与文化因素。
性别与领导方式：Alice Eagly和 Blair Johnson（1990）对150项有关性别与领导方式关系的研究做了元分析，发现在组织环境中，女性与男性领导者在任务取向上基本一样，所不同的只是