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1999年，作为第一位掌管如此庞大企业的女性，卡莉·费奥瑞纳在媒体的大肆宣传中来到了惠普。从一开始，就一直有评论家预言她会失败。在他们看来，她太过缺乏经验，太过华而不实，太过另类；她无法胜任这家传奇性的硅谷企业的首席执行官。管理一家名列世界企业50强的公司已经够难的了，更何况她还要在一个人人言必称“比尔和戴夫”（1939年在一家小车库里创办了惠普，并肩打造出公司第一件产品的两位亿万富翁）的企业里做一位新面孔的领导人。退休，甚至死亡，都无法削弱这两位公司创办者的影响力。有的评论家比较谨慎，说费奥瑞纳面临着“巨大的压力”，有的则干脆借用了校园和贫民区的嘲讽用语。在费奥瑞纳上任将满两年之际，有位专栏作家写道：“住手吧，黄毛丫头。你糟透了！”
这时，费奥瑞纳的反对者们正在缩小包围圈。
在上任第三年伊始，她大胆地孤注一掷，打算通过历史上最大规模的收购行为来重组惠普。她计划用200亿美元收购惠普的最大对头康柏，但如果股东不批准，这个方案就无法实行。2001年冬天，她辗转奔波于美国各地，努力游说股东们支持她的计划。但同时戴夫·帕卡德和比尔·休利特的后裔也同样卖力的进行游说，对股东们说，他们的反对票将挽救公司并驱逐这名入侵者。惠普创始人之子，57岁的沃尔特·休利特说：“我认为，如果这次合并被否决，费奥瑞纳将无所作为。如果她离开公司就更好了。”
费奥瑞纳的失败似乎近在眼前——而且一旦失败她将永无翻身之日。但是她会吗？
3月14日晚上，卡莉·费奥瑞纳和6名惠普董事共同想出了一个绝佳的反攻之计。这个计划是他们在惠普总部吃夜宵时想出来的，当时距离股东投票还有一周时间。他们将吃了一半的乳鸽和速食甜豌豆推到一边，用了几个小时来讨论合并被否决的可能性——几个月以来这个话题一直是禁忌。董事们认为惠普可能陷入混乱，并且意识到自己作为公司所有股东的代表担负着巨大责任。这足以令他们惶恐不安，而这正是费奥瑞纳所希望的。当时在场的每个董事都相信，无论如何费奥瑞纳都是惠普的正确领导者，失去她只会让情况更糟。就在那个晚上，一项援助这位备战的首席执行官的计划形成了。
几个月来，费奥瑞纳一直在深入研究惠普的历史；她找出了创始人在三、四十年代的黑白照片。这些比尔·休利特和戴夫·帕卡德的照片令她想出了一个主意：在全国范围展开宣传攻势。费奥瑞纳将在宣传中称自己是公司创始人的勇气和乐观精神的当之无愧的继承者。她对在场者说：“这意味着做一些别人认为不可能做到的事情。不知何故，随着岁月流逝，惠普失去了它的勇气，变得谨小慎微。我来到惠普是因为我对这个公司和这个行业满怀热忱。我们筹划这次合并是为了保持公司的活力和领先地位。”
在场的董事们同意她所说的每一个字。3年前他们雇用了她，相信她是这个妄自尊大、日益老迈的公司恢复活力的最大希望。惟一反对她的董事沃尔特·休利特没有被邀请参加这次会议。现在，费奥瑞纳准备以自己的方式来描述失败。她警告说，如果反对者阻止了并购，把她排挤出公司，“这家公司将不敢再有冒险之举，这是很可悲的”。如果她的并购计划遭到否决，她能继续担任首席执行官吗？费奥瑞纳描述了将会出现的困难：反对者的攻击将更猛烈，员工的道德观将分崩离析。“如果我输了，”她说，“我会成为一位形象受损，更加受到争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗？”她环顾着会议桌旁的董事，“你们现在必须讨论如果我们输了怎么办。”
序言卡莉留下，沃尔特·休利特就必须走人
说完这番话，费奥瑞纳走出了那个房间。她想让惠普的董事们在接下来的90分钟里进行内部讨论。人人都知道董事会正面临着棘手的问题。谁将经营公司？如果不与康柏合并，是否还有希望解决惠普所面对的众多业务困难？公司是受控制还是会不可避免地出现混乱？如果出现混乱，他们还能做多久的董事？费奥瑞纳希望这次坦率、痛苦的讨论能让董事们正视灾难。一旦他们讨论结束，费奥瑞纳将再次被邀请加入会议。董事们会在离大厅只有50英尺的办公室找到她。这位惠普公司的首席执行官将端坐在办公桌后工作。虽然天色已晚，要做的工作还是很多。
大约晚上9点半的时候，董事杰伊·基沃思走进费奥瑞纳的办公室。他是惠普资格最老的董事会成员，也是并购康柏的最早支持者。“我们需要你更深入地分析，”他说，“回来吧。”他的语气很友善，几乎是在请求。他们一起走过走廊，发现行政楼其他办公室都没有亮着灯。别的人都回家了。这是今天晚上的最后一项工作。
费奥瑞纳一坐下，房间里的董事就逐个向她表明自己的态度。第一个发言的是粗犷魁梧的菲尔·康迪特——波音公司的首席执行官。他已经成了并购的积极拥护者，但他也是对费奥瑞纳的态度最有所保留的人。其他董事常常以拥抱来对她表示祝贺，但他从来没有这么做过。然而这次，他像对朋友说话那样推心置腹：“我们坚信公司将有一个辉煌的未来。而且我们相信你正是能带领公司前进的那个人。因为有你，我才会留在这里。如果你离开董事会，我也会离开。”
接下来，其他5名董事也迅速表达了类似的想法。“我们不是为了合并才雇用你。”基沃思说，“我们是为了改革公司而雇用你。”每个董事都发誓无论并购成败与否，他们都会让费奥瑞纳继续担任首席执行官。她对每位董事会成员表示谢意，感谢他们对自己的支持。她说这对她而言意义重大。但她没有完全接受继续担任首席执行官的邀请，而是很快把讨论推向最难的话题：“即使输了，我们也不能退缩。我们必须想想下一步怎么做。你们准备好了吗？”
在接下来的几分钟里，董事们讨论了如果不能并购康柏，公司应采取什么战略方向。惠普前任董事长迪克·哈克博恩——董事会内部公认最明智的战略家，不愿意制定后备计划。他认为，如果不进行合并，惠普的大型计算机业务将陷入危机。保持股价的主要希望也许是把惠普著名的打印机业务分离出去成立一家单独的公司，从而躲开电脑业务可能受到的振荡，然后由惠普的领导层为不赢利的个人电脑业务和受挫的企业计算机部门寻找最佳处理方案。这不是一个好办法，因为这可能导致大量员工下岗和惠普资产的剥离。但这是哈克博恩能够想到的所有方案中损害最小的一个。
在这种情况下，员工们会团结在费奥瑞纳周围吗？“情况已经非常糟糕了，但还可能进一步恶化。”费奥瑞纳说。有人已经看见沃尔特·休利特在惠普实验室他父亲旧办公室里接见员工，这个消息令她心烦意乱。她还向董事会列出了一系列其他困难。费奥瑞纳认为，如果合并计划失败，她受到的这些压力都将加强。然而，当她谈到这些危险时，董事们一直在宽慰她。他们相信无论如何她都会重新赢得员工的信任。
谈了将近一个小时之后，费奥瑞纳仍然不愿承诺继续担任首席执行官。“我们必须非常清楚这意味着什么。”她说，“这不是表示放弃，而是表示我们很现实。让我们用一个晚上的时间考虑一下，明天早上再聚一次。”董事们鱼贯走出总部大楼。出门时，惠普董事鲍勃·诺林对费奥瑞纳的回答感到奇怪。他们两个之间相识已经很多年了。他从来没见过她在任何事情上犹豫不决。他对自己说：“卡莉永远知道自己想要什么。”因此诺林开始怀疑，费奥瑞纳这样坚持是否为了得到什么？在她同意留任之前，是否还有一件事她要与董事会讨价还价？
起初，诺林认为费奥瑞纳可能想要更多酬金，或者万一被排挤出公司时得到更优厚的终止合同条件。虽然这不像她平素的为人，但众所周知首席执行官们是很在乎这些问题的。他问了董事萨姆·吉恩，后者很了解董事会的酬金问题。但吉恩向他保证说酬金方面不存在争议。因此诺林想得更深。他想：“她想要对什么事情讨价还价。但我就是不知道为了什么事。”
第二天早上，诺林的疑惑解开了。费奥瑞纳准备比以前更努力地奋斗，但前提是身边的董事们都要完全支持她的计划。“到划清界限的时候了，”她说。如果董事会真的希望卡莉·费奥瑞纳留下，沃尔特·休利特就必须走人。
第一章 梦幻组合一种融洽、宽松的气氛（1）
暮色降临。惠普工程实验室里，螺丝刀的咔哒声已经停止，计算尺也收起来了。这座库房建筑已经空空荡荡，只有一个年近50的男人还留在这里。他以一种权威姿态走过这些设备，似乎是这里的拥有者。他从一个工作台走到另一个，在每个台前都停下来检查工程师的产品。有时候他会捡起一件半成品握在手里——这是一双属于前斯坦福大学橄榄球队前锋队员的有力大手。
第二天上午8点钟，一阵欢快悠长的钟声宣布了位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的惠普总部一天工作的开始。这是1957年，这时惠普还只是旧金山郊区的一个小公司。这片地区被叫做“硅谷”还是若干年之后的事。但走向工作台的60名惠普工程师认为自己是与众不同的。他们的研究主管，曾在贝尔实验室工作的科学家巴尼·奥利弗说，他手下的人是“一个自豪、积极的集体，每个人都深信自己是地球上最梦幻的组合的一部分”。
埃里克·哈默奎斯特是惠普新招收的雇员，他很喜欢这个地方。这个20多岁的小伙子毕业于华盛顿大学的工程系。他设计的新型示波器模型刚刚通过了华盛顿大学校内实验室的检测，其中包括“震动和损坏”测试，确保这种设备可以用于工业用途。哈默奎斯特在这一点上稍微冒了点风险，为了减轻重量，他在外壳上用比较薄的16号铝取代了标准的14号铝。但他相信这个冒险是成功的。
这天早上，哈默奎斯特刚来到自己的工作台，他就惊呆了。他的示波器被毁掉了。有人把外壳拆了下来，粗暴地把它拧变了形，把这个压成饼的残骸留在他的工作台上。年轻的工程师火冒三丈。起初他以为有个破坏狂闯了进来，毁掉了一切。但随后他发现有张纸贴在变形的金属上。纸上只有十几个字：“你可以做得比这个更好——戴夫·帕卡德。”
几分钟后，这个故事传开了。工程师们都围过来，对示波器的损坏程度啧啧称奇。有人笑出声来，有人则想要摸一下扭曲的金属板，感觉一下这位宁愿把不合格产品毁掉也不让它出厂的老板的力量。连着好几个小时，他们一直在谈论这件事。到了午饭时间，惠普实验室的工程师都同意戴夫·帕卡德是美国最苛刻、最强硬，也最了不起的老板。他们能为他工作真是一种幸运。他们还一致认为，从今以后最好用更结实的金属板。
几十年后，商业学校的教授和管理顾问还会成批来到惠普，希望找出是什么令它的企业文化如此与众不同，如此有效。这时他们已经看得很清楚，它是美国公司中的密西西比河：一股在前进途中不断凝聚力量的强大水流。每过10年，惠普的销售额、利润和股价都会增长四倍甚至更多。公司几乎从来没有经历过业务不景气的年份。这些情况打造出来的是一家到90年代中期为止年销售额超过300亿美元，员工超过10万人，而且未现颓势的公司。
当这些专家们研究惠普时，他们总结出了好几条确实属于“惠普理念”的原则。这家公司信奉优秀的技术、团队精神、个人的重要性、健康的财务状况，还有社会服务。但这些原则越抽象，人们就越不明白为什么其他经营良好的公司却做不到这些。专家们能找到惠普成功所需的所有品质，但他们却无法解释为何这些品质是独一无二的。最关键的问题还没有答案：惠普在最初阶段用什么造就了它的企业灵魂？是什么令这家公司的利润、产品信誉和公司形象远远超过了它的对手？
任何努力寻求答案的人都必须从两个地方着手：惠普成长所处的时代，还有它的两个创始