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，哈克博恩认为惠普的讲故事文化非常重要，因为每个故事都会把智慧传输给新一代管理者。任何曾和哈克博恩在一起的人都会听他讲60年代他在惠普进行的第一个项目彻底失败的故事，当时戴夫·帕卡德给他上了重要的一课：在你了解客户需求之前，不要生产新机器。当哈克博恩讲这个故事时，他不仅是在赞美帕卡德。他正在聪明地利用以前的训诫让现代的惠普变得更强大。
第二章 说“不”的男人“老爹”不打算放弃
到1992年初，帕卡德和休利特喜欢哈克博恩到了对他的缺陷视而不见的程度。80年代末，哈克博恩决定放弃他在惠普的正规办公室而搬到博伊西一处偏僻建筑并非只是行为怪异而已。他靠这种方式来逃避自己的主要工作。这时，53岁的他已经是惠普的最高管理者之一，是掌管半个公司的副总裁，显然是下一任首席执行官的人选。大公司的未来领导者大多会在政界提高知名度，经常发表演讲，注意加强自己的权威。哈克博恩却回避所有这些行为。他所希望的只是很好地经营自己的业务，帮助自己部门的年轻管理者成长。哈克博恩放弃公开讲话的机会，常常让更加善于社交的属下发言。哈克博恩也逃掉了约翰·扬在帕洛阿尔托召开的很多管理层会议，借口是自己严重的耳朵痛使他不能旅行。这种借口令博伊西的同事们很高兴，他们也不喜欢扬的会议。但这令扬大感恼火，因为他感到自己被人当成傻瓜耍。
在打印机业务部门里，人们都很尊敬哈克博恩。他鼓励年轻人去做他们自己所没有想到过的重大任务，有时候只是通过一个简单的启发性的问题。“为什么惠普不能拥有百分之百的扫描仪市场呢？”他大声提问，而其时公司甚至还没有开始制造扫描仪。但他的属下听到了，他们点点头，开始征服扫描仪市场。在他们眼中，任何能让惠普股价翻倍的聪明人都无需拘泥于公司法则。如果需要的话，哈克博恩可以在月球上办公。但惠普总部的某些高层管理者花了很长时间才适应哈克博恩的习惯。“他是出色的业务经理，也是伟大的战略家。”他们当中有人说，“但除此之外，他对公司没有任何贡献。他不愿意插手公司的繁杂事务。我们其他人要帮他进行全部的善后工作。”
最深刻挖掘哈克博恩心理的人是麦克尔·麦科比，1977年畅销商业图书《竞技者》的作者。麦科比花了7年时间考察惠普和其他公司，对250人就他们的商业目标、内心最深处的恐惧和道德观进行了采访。麦科比很快把大多数惠普职员定位为工匠：工作勤奋，然而想像力有限。当采访到哈克博恩时，这个复杂得多的人深深吸引了他。从1970年开始，麦科比目睹了哈克博恩事业起步的过程，同时询问了关于他的父亲、他的婚姻、他对金钱的态度等问题。最终他完成的是一部异常坦率的56页的哈克博恩特写，题为《竞技者》。在书中哈克博恩匿名为杰克·韦克菲尔德。
书中大部分内容都是正面的，把哈克博恩称为“我们所访问的成功的年轻经理人中，最有创造力、最热爱生活的一个。”但有一段也指出了一些阴暗面。麦科比写道，“杰克·韦克菲尔德像长大的汤姆·索亚（美国著名作家马克·吐温的小说《汤姆·索亚历险记》中的主角——译注）。他非常招人喜欢，似乎很坦诚，然而总会令人感到被耍弄或被欺骗的危险。他很有魅力。他似乎很合群，然而如果对他了解得更多一点，他其实性格内向，而且有点孤僻。正如典型的竞技者一样，他是矛盾的集合体。他是理想化的，然而又是精明而实际的；他具有合作意识，然而又非常富有竞争性；他热情而又冷漠；积极而又逃避。”
在这部特写的其他部分，哈克博恩似乎对公司工作对他提出的要求感到不适应。他承认自己常常考虑离开惠普，也许去当一名环保律师甚至牙医。70年代初期的哈克博恩一直表示自己对挣大钱或升任公司副总裁没有兴趣。他认为，惠普的高层管理者都不快乐。麦科比写下了哈克博恩的每句话，但认为他的才能和魄力将把他推向比预期更高的地位。很久以后，当麦科比回忆自己采访哈克博恩那段时间时，他说：“我对他说，‘有朝一日你将成为惠普的首席执行官。'”
1992年春天，哈克博恩的时机到来了。帕卡德出现在爱达荷州，一口气把董事长、总裁和首席执行官的头衔都交给他。前景令他感到眩晕，他花了一两周的时间想象自己接任之后的情形。他曾让同事凯·斯莫莱克做好去总部工作的准备，去做他的左右手。但是随后，哈克博恩突然改变了主意。他认识到，新时代的首席执行官不仅仅是制定公司战略方向而已。他们还需要得到政府的认可，在媒体中展现魅力，对华尔街分析家们发布报告，会见外国首脑。这部分工作令他心惊胆战。他做不来这些。
哈克博恩数次给扬打电话，谈自己的顾虑。他们关于这些通话的记忆不尽相同，但两人都同意哈克博恩正在努力把公司首脑的职责与自己的性格协调起来。他们最后想出了一个折中的方案，即由哈克博恩担任首席执行官，但扬继续担任董事长，并代表惠普出席公众活动。两个人都对这个主意很满意，但他们知道只有帕卡德同意了才能算数。他们很快就发现帕卡德不喜欢这个主意。
1992年5月13日，哈克博恩给帕卡德写了一封长达3页的信，谢绝担任这个职务。哈克博恩说被邀请担任此职他深感荣幸，但他更喜欢呆在爱达荷并在55岁时退休。博伊西就是他的家。在这封信的第三段，他写道：“我感到疲惫而且筋疲力尽。”他给扬送去了信件的副本，扬回答说：“很好。你很了解自己。如果你保持现在的工作，对公司、对你自己的健康和幸福都会有益得多。”
戴夫·帕卡德不打算放弃。公司境况不佳，而他认为哈克博恩就是救星。收到这封信之后，帕卡德第二次飞抵博伊西，这次还带上了休利特。坐在哈克博恩的起居室里，帕卡德做出了惊人的——也是轻率的——让步。他说，如果这能够决定哈克博恩就任与否，他准备把惠普总部搬迁到博伊西。这意味着把帕洛阿尔托的部门连根拔起，让重要管理者迁移到爱达荷州，这样哈克博恩就能够得到新工作所需的人手。数十年里，惠普促成了加利福尼亚州的高科技繁荣，后来又受益于这种繁荣，现在它将背弃硅谷了。但帕卡德是如此迫切地希望哈克博恩接受任命。
这令哈克博恩更加为难了。对他来说，博伊西不仅是一个地理位置，更是他的精神庇护所，能够满足他所要求的隐私性。他可以到山间远足，安安静静去饭馆吃饭，或者不受注意地做每件事。他和妻子可以帮助孩子度过躁动不安的青春期，不需要对任何人评论任何事。把惠普总部搬到博伊西将给公司造成一片混乱，却并不能解决哈克博恩的问题。比尔·休利特察觉到了这一点，把话题拉了回来。如果还有别的事困扰哈克博恩，他认为没有必要追根究底。休利特离开时，用一句很实际的话结束了这场博伊西之行：“对这样一个职位，你不需要这样费力地说服什么人接受它。”
第二章 说“不”的男人“老爹”感到又愤怒又伤心
戴夫·帕卡德在哈克博恩的家里呆了3个小时，试图赢得这场意志的较量。在某种程度上，“老爹”一定感到又愤怒又伤心，因为他看重的人竟然拒绝了一个公司创始人所能提供的最高奖赏。几年后，有传闻说，当时哈克博恩曾最后一次试图提出折中方案，也许是由自己担任董事长而让别人出任首席执行官。这使他能够领导惠普，同时又保持自己的低调生活。根据这些传闻，这遭到了帕卡德的断然拒绝。如果哈克博恩不接受对公司的全部领导权，就让别人来干吧。
不知什么时候，两个人终于达成了相互理解。“当时戴夫意识到，如果他逼得再紧一些，就会毁掉这个人。”惠普董事杰伊·基沃思后来说。但帕卡德邀请哈克博恩加入董事会，这样整个公司都能从他的建议中获益。哈克博恩高兴地接受了这个邀请。最后，帕卡德以亲切的姿态结束了这件事，为每个人留了面子。当他结束自己最后一次的博伊西之行时，帕卡德停下来看着哈克博恩家门外的绿树成荫的美丽土地。“我明白你为什么喜欢生活在这里了。如果我住在这儿，我也不想离开。”
现在帕卡德需要另选他人担任公司领袖。几乎没有浪费任何时间，他很快就把首席执行官的头衔授予了卢·普拉特，惠普51岁的计算机系统经理。普拉特无法企及帕卡德深远的战略眼光——事实上，在美国没有人能够企及。但在与哈克博恩进行了情绪化的交涉之后，能找到像普拉特这样稳妥可靠的代替者令每个人都松了一口气。他是身材矮壮的秃顶男人，一位记者写道，他更像“你最喜欢的保龄球友”，而不像一个统率10万员工的公司老板。但普拉特的资历堪称完美：科内尔大学机械工程学位，沃顿商学院的MBA，以及在惠普不断提升的26年工作经历。当他在公司职务阶梯上一路攀升时，他几乎管理过每个部门，从守卫部到医疗器械部。他老老实实地参加扬的每次会议。最重要的是，普拉特希望得到这个职位，而且公司上上下下都对他印象不错。
1992年7月16日，惠普宣布扬将于11月退休，由普拉特接替他的工作。为了消除流言并让普拉特有一个好的开始，公司所有高层人士都声称这是正确的选择——事实上这是当时的惟一选择。哈克博恩特意赶到帕洛阿尔托亲自向普拉特表示祝贺。普拉特后来回忆说：“他的祝贺是非常诚挚和衷心的。”扬则更加慷慨。他把遭到驱逐的难过心情放到一边，在过渡期内给予普拉特全心全意的帮助，把他介绍给华盛顿的重要参议员和重要客户，例如通用电气的总裁杰克·韦尔奇。
戴夫·帕卡德也给了这位新任首席执行官一些指导，主要是关于惠普模式的。在私下交谈中，帕卡德说自己担心公司的价值观受到掩饰和不信任感的危害，害怕员工对高层管理者的敬意正在减弱。如果普拉特希望成为优秀的首席执行官，帕卡德希望他遵从一条建议：“重视员工。让我们的员工恢复对公司的信任。”
在帕卡德的祝福下，普拉特决心努力使惠普成为一个最适合工作的地方。他已经决定对惠普的基本业务进行松散管理，不像扬那样集权。这似乎是明智的。仪器、计算机和打印机部门的战略有很大差异，似乎没有什么好办法把它们整合到一起。即使如此，仍然有一项凌驾于一切之上的任务需要普拉特完成。员工和谐将成为他致力的事业。在他任职的第一年，普拉特要求惠普的高级管理人员进行差异性培训，以便进一步加强与黑人、亚洲人、拉美人、同性恋和残疾员工的联系。他给员工发放便笺，上面写着“工作／生活问题拥有最高的优先权。”他为有年幼孩子的家长提供令人兴奋的工作，让两个人分担一个高级职务，每人每周工作30小时。这样一来，两名管理者都能在完成工作的同时还有足够的时间照顾家庭。这些措施在公司内外赢得了普遍的赞誉。在普拉特在任的整个期间，《职业妈妈》杂志都把惠普誉为美国工作条件最好的公司。
当外界责备他过于温情脉脉，没有把业务放在首要地位时，普拉特发怒了。“人们把这称为软弱，好像这不会提升公司业绩似的。”他在一次采访中说，“我认为重视员工最终会得到回报。”普拉特自己的经历可以作为例证。1981年，他的第一任妻子死于脑瘤。在接下来的两年里，他努力在白天做一个高效率的领导，在晚上做一名单亲父亲。下班后，他不是参加社交活动或准备第二天的会议，而是在超市里推着购物车，为自己和两个年幼的女儿找点吃的作为晚饭。他回忆说：“那就是我，一个白人男性，在惠普干得很出色，但却突然被推进了另一种角色里。”普拉特的这种经历使他一辈子都对有孩子的员工的偷懒耍滑比较宽容，也使他相信如果惠普能够帮助他们，会对双方都有利。
在担任首席执行官的第三年，普拉特似乎已经找到了取得成功的模式。90年代的科技繁荣方兴未艾，惠普也进入了全面繁荣的时期——收入每年增长20％以上，而惠普的股票甚至涨得更快。