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余世维专集-第10部分

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 EDS 的新理念: 
  我们可以比市场成长得更快…不但获利﹐而且更有效率地运用资本,我们可以逐年提高生产力。 
  我们会为客户的成功全力以赴。 
  我们会提供卓越的服务。 
  互助合作是我们成功的关键。 
  我们将做到权责分明与全力以赴。 
  我们会更用心倾听客户的话。 
  点评:第二份清单变成了一项改变态度的方案,而且实施对象除了最高阶主管,还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动,通过过行为才能产生成果,让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时,比较强调的不是个别的行为,而是行为的规范:亦即在公司环境中,符合常轨的行为方式,也有人将之称为“参与的法则”(rules ofengagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作,对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。 
  倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成,着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念,着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行,负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管理,使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。 
  (2)关注细节 
  中国伟大的思想家老子曾言:天下难事、必成于易,天下大事、必做于细。细节到位,执行力就不成问题。为此,我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解,对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究,专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。 
  (3)过程与目标控制 
  我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风,真正突出“一把手”在本单位的安全责任。“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法,使各级管理者不断的转变观念,身体力行,直接参与到安全生产的每一个环节中,亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标,控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。 
  自检:假如您是一位高层决策者或中下层职员,结合您自己工作中一个具体事例,简单说一说执行力不行的具体原因。
    第三章:把握执行力的三个核心 人员流程
         人员流程比战略流程或运营流程都要重要,因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化,并根据这些判断来制定战略,再将战略转化为现实的运营。简而言之,如果人员流程不完善,企业就无法完全发挥潜力。
  1 人员流程的三项目标 
  健全的人员流程有三项目标:首先是准确而深入的评估每位员工;其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构,以配合组织未来执行策略的需要;第三则是充实领导人才储备管道,以做为健全接班计划的基础。
  2 国内企业在人员流程上的缺失
  在前面提到的执行力的三个核心流程中,最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。
  国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面:
  第一,不具备挑选人才的能力;
  第二,缺乏对人才的信任,有悖中国“疑人不用,用人不疑”的古训;
  第三,不注重开发现任人员的价值。
  (1)不具备挑选人才的能力
  我们应该探讨的第一件事,就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行力的人的主要特点是,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断和应变,乐于学习,具有创意,对工作有韧性,人际关系(团队精神)良好,有强烈的求胜欲望。
  案例
  戴尔计算机最终能以小搏大,胜过康柏计算机,靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在1990年代初期的手机市场上,诺基亚(Nokia)仅是不起眼的小角色,但由于拥有优秀的员工,终能独步全球。该公司执行长欧利拉(Jorma Ollila)出身银行界,他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后,抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前,率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外,成为一种流行化商品,每个月推出新造型,带动市场热潮。
  点评:观察任何一家长期绩优的企业,必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板,或是首次出掌利润中心,都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。
  做为一名执行型领导,他应该做到亲自参与企业的运营;深入了解公司的真实情况和员工的心理;常常会问一些尖锐或一针见血的话,迫使下属思考问题,探索答案;要求组织把“实事求是”作为基准;集中精力在几个重要目标上,并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法,及时跟进;赏罚分明;提拔真正有执行力的员工;常把自己的知识和经验传递给下一代领导者,把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会;仔细观察员工的行为,向他提供具体而有用的反馈;容忍与自己观点相左的观点;不姑息表现很差的员工。
  (2)缺乏对人才的信任
  国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。
  一些领导之所以紧抓隹权力,其中一个重要的原因就是不信任下属,怕下属把事情办砸了。因此,领导放权的一个前提就是信任。没有信任,上下级之间很难沟通,很难把一件事处理好,这样领导用起人来就很困难,甚至受到阻碍。
  信任下属必须要做到这一点——用人不疑,疑人不用!也就是说,必须是在可以信任的基础上用人,否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感的用人,即使委以重任,也形同虚设,起不到应该起的作用。“疑人”是必要的,但不是“用人”的前提。假如一个下属在某些方面存在严重不足,已经属于“疑人”范围,要么弃而不用,要么等到条件成熟后再用,不必非要冒险,这是常识。
  用人不疑,疑人不用,也就是指企业领导对下属要充分信任,放手让他们工作,大胆负责。信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚,不要束缚他们的手脚,让他们创造性地开展工作。其次,要相信他们的工作能力,既要委以职位,又要授予权力,使他们敢于负责,让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿,大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题,走了弯路时,用人者要勇于承担责任,帮助他们总结经验,鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中,当他们遇到阻力和困难,受到后进势力压制时,用人者要挺身而出,给予坚决的支持和有力的帮助,从而把改革进行到底。
  用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面,有的用人者却缺乏勇气和信心,对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈,也不交给超过自己的人。这样久而久之,在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人,这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。
  一般讲,信任下属有这样几个特点:
  相信下属的道德品质;
  认可下属的工作态度;
  理解下属的内在欲求;
  明白下属的工作方法;
  肯定下属的工作才智;
  信赖下属的工作责任感。
  信任下属不是一句空话,而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在
  忠告:用人不疑,疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗?这会激励他的。
  (3)不注重开发现有人员的价值
  对于一个企业组织来说,要保持企业的创新与发展,员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值,它有90%都是沉在水面下未被开发的,而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥,那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力,减少企业冗员数量,造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展,在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是,企业要采用什么样的管理方式,才能充分地开发自身组织员工的价值呢?
  我认为要充分开发员工的价值,应该从以下几个方面来着手:
  ①工作分析
  工作分析是任何组织制订工作(或职位)说明书的基础,在给员工制定工作说明书之前,必须先对工作进行详细的分析,如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验,从而制定职位说明和业务说明。同时,人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具,从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断,这为价值的充分开发建立一套制度的基础。
  由上可知,工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时,就必须进行的,它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据,而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励,从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围,避免职责冲突的发生,这也为其价值的发挥提供制度上的保障。
  依据工作分析的结果确实订好工作说明书后,就应该据此选择合乎该工作性质的人才,并使其发挥他的专长与学识。
  ②组织氛围
  组织氛围是在某一个特定环境中,各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此,组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识,这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景,具有不同的心理和个性差异,故他们对于组织的看法也各不相同,他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样,有时会产生比较大的分歧,而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流,从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值,一套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围,从而充分开发每个人的价值呢?
    首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么,企业价值观是什么,把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中,成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中,员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”,其实就是一个“企业内的企业”,他们专门从事新产品的开发,对于组织给予了极大的权力,甚至可以成立公司或董事会,这种形式的结果,使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色 。
  如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢?可以从以下几点入手:
  实施开放式沟通;
  组织内各部门之间紧密合作,具有团队精神;
  某些职位必须具有独立工作的能力和条件;
  工作规范应该具有一定的弹性,工作计划可以随实际情况做出合理的调整;
  工作职位应该定期评估和设计,使工作永远具有挑战性和成就感。
  自检:
  1、贵公司招聘人员时,通常问那些方面的问题?贵公司的人员,每年是增值还是贬值?
  贵公司给人员加薪时,通常考虑那些因素?
  2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者,针对您的下属,请回答下面的问题:
  第一,您的下属进入公司的时候,你估量过他的价值吗?
  第二,您认为您的下属是在增值还是在贬值?
  第三,您有哪些帮助下属提升自我价值的行动?
  3 健全人员流程的四项关键做法
  健全的人员流程提供了一种有效的架构,能确保组织的长期人才需求无虞,并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础:
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