按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不想接受他了。管它呢。肯定要有人承担这一角色，不过他怀疑迪克·哈克博恩——新来的董事会董事长——能否承担这一责任。必须有人给费奥瑞纳来一记迎头痛击，不要让她盲目自信，认为自己无时无刻不是对的。正如普拉特所说的，“每一个有信用的人常常会说，‘哎呀，我不知道这件事。让我查查，过一会我再告诉你。’依我看来，有问必答的人都是值得怀疑的，特别是这个人刚到这个岗位才一个月。”
董事们都害怕了。普拉特显然正在发火。他正在发泄怒火，不单单是冲着费奥瑞纳来的；他发怒的对象是新一代人做生意的方法以及新一代人对他在惠普公司历史上的地位的评价。33年来他一直努力工作，为惠普公司的发展竭尽全力；而现在当他离开这个舞台时，竟然没有一点掌声。一时间没有人知道该如何回答。他们看着哈克博恩，等待着他的反应。他静静地坐在那里，希望普拉特不要那么匆忙地对他的继任者做出评判。董事会的职责是帮助费奥瑞纳胜任这份新工作。如果普拉特有心事的话，为什么不找个别的渠道来发泄他的忧虑呢，为什么要公开地表达他的忧虑，干扰董事会的会议呢？
最后，独立董事萨姆·吉恩发言了。他说：“喂，朋友们，能不能提醒大家一下，我们为什么一开始要雇用她？”
这句话一出口，董事会就有话可说了。董事们提到当年公司的发展停滞不前，经营状况惨淡，所以几个月前他们就觉得要在公司以外的社会上寻找一个新总裁。当时的惠普公司失去了活力。这就像是一辆在慢车道里行驶的“卡迪拉克”被一辆辆有活力的年轻对手超过，而这些对手不过是些“宝马”、“保时捷”和“马自达”。卡莉·费奥瑞纳就是治愈顽疾的药方。她要把青春、热情和乐观带给惠普公司。如果她的领导风格和卢·普拉特不太一样……那么，这也许就是最好的。董事会里所有的激进派领导——迪克·哈克博恩、杰伊·基沃斯、帕蒂·邓恩、菲尔·康迪特和其他人——现在开始说话了，他们都站在费奥瑞纳一边，帮她辩护。一两个老派的董事认为普拉特可能说得有道理，可是这一两个董事要么快要退休，要么马上就要到安杰伦公司的董事会里供职去了。这里已经不再是他们的会议室了。控制权很快落入现代派的手中，他们看世界的方法和卡莉·费奥瑞纳一样。会议室里的每一个人都希望发言，加入到这个划清界限的时刻。在整个过程中，董事们根本忘了时间。有人曾统计过他们这次闭门高层会议，共持续了两个小时。
与此同时，费奥瑞纳在自己的办公室里等待着，看着时间一点一滴地走过。没有人来叫她。普拉特并不是简单地讲几句话。这次会议已经成为一场马拉松会议，实际上其他的董事们这个时候正在她的背后谈论着她。最后，迪克·哈克博恩走进了她的办公室。费奥瑞纳正坐在一张小沙发里，腿蜷缩着。她知道她要硬起心肠，接受长时间的考验。
哈克博恩坐在她的身旁。他解释说普拉特认为她的动作太快了。费奥瑞纳要他说得详细点，于是他把普拉特的担心一点一点说出来。费奥瑞纳偶尔打断他的话，不过大部分时间她都只是在倾听。费奥瑞纳后来说道：哈克博恩“很为人着想。我记得我们俩坐在一张椅子上，靠得很近。这种身体上的接触让人很安心。”从来到惠普公司那一刻起，她就感觉到普拉特的地位问题将是一个非常敏感的话题。不过她觉得自己不能被这个问题拖慢改革的步伐。她必须尽快把惠普公司从睡梦中叫醒，她需要整个会议室所有人支持她做这些事。
等到费奥瑞纳掌握了普拉特的忧虑后，她就要反击了。她说：“迪克，董事会不能把我当一个试用者看待。我们有过协议。我们在这个问题上的意见是一致的。我们知道下面会发生什么，我们必须前进。我们不能，绝对不能就此停步。”
哈克博恩马上让她放心。他说：“不，事情并不是这样的。”他告诉她说他认为普拉特的担心是过时的。他明确表示，其他董事都坚定地站在她一边，都支持改革。
一条无形的沟被跨过了。惠普公司的董事会不再是一股阻碍改革的力量，不再强化过去的那种做事方式，不再支持谨小慎微的风格。董事会主张尽快进行改革，其速度让公司的其他人都受不了。人际冲突再也不是那么恐怖了：这只能说明有的人错得太离谱了。在新时代，保守派语无伦次的抗议声可以被视作是个好消息。如果保守派勃然大怒，那么这说明新的观念已经开始占主导地位。1999年年初当董事们把卢·普拉特赶出大门时，他们已经开始接受这种新的世界观。这让大家精神振奋，前面还有很多事情等待着。
第五章 会议室里他只是缺乏做生意方面的基因
会议室就要成为一场世界大战的指挥中心，而这场战争就是要重新为惠普公司定位。为股东创造价值是董事们明确指明的目标。大家私下里都有一种感觉，即要想实现这个目标，他们就要把惠普公司塑造成一个世界级的领头羊。费奥瑞纳和她的董事们认为惠普公司应该成为市场中最大、最成功的竞争者。惠普应该加快发展的速度，并且控制成本。最后，公司应该屹立于大家的心目中。由于这些目标基本上都是一致的，所以他们坚信惠普公司应该做大做强，这样才能更好地为股东服务。那种要把公司拆开的战略——如拆分安杰伦公司的方式——从来就不是每个人的第一选择。如果市场变得艰难，那么公司可能需要采取大规模裁员的政策。不过，由于董事会成员都已经准备好彻底与过去决裂，所以他们很自然选择了进行战略改造，进行大规模的并购活动。
从最根本的层面上，董事们对戴夫·帕卡德和比尔·休利特的旨意俯首帖耳的日子也快要到尽头了。话说1957年，公司上市后，两位创始人建立了一个被大家称作是“创始人的董事会”的机构。他们邀请了原来的大学教授弗雷德·特曼和其他一些信得过的朋友和社区长者参加董事会。只要帕卡德和休利特能够为董事会定调子，那么这种结构就运转正常。帕卡德和休利特都希望会议室里能有一些友好的建议，帮助他们把业务网络发展到新的领域。董事会为“财务专家”、“医学专家”和“科学家”安排了一些非正式的岗位。随着惠普公司慢慢壮大，选择参加董事会的人也越来越地位显赫。不过帕卡德和休利特并不希望会议室里的某个人把整个企业的大方向调转，更不用说支配他们。因为这是他们的公司。
作为资深人士，戴夫·帕卡德和比尔·休利特维持着对董事会的控制权——这样他们的控制权就能延续到死后。1987年他们各自选举他们的大儿子当选为惠普的董事，1993年更是有一名女儿和一名女婿当选为董事。二人对外宣称的理由是帕卡德家族和休利特家族以及他们的基金会占有公司三分之一的股份，所以应该在董事会有相应的代表。可是这则措辞温和的声明却掩藏着他们内心的恐惧。据和两个家族关系密切的人称，戴夫·帕卡德特别担心惠普公司可能有朝一日成为被人接管的对象。袭击者已经夺取了美国一些最古老的公司。当然，避免被人接管的最好防御方法就是保持企业经营状况良好。两位创始人相信，作为万不得已的一招，让家庭成员挤进董事会的做法可能会挡住那些野蛮人。
惠普公司从来没有成为其他公司接管的对象，不过在整个90年代，董事会中有四位继承人的状况变得十分尴尬，有时还会让别的人感到不快。戴夫·帕卡德的儿子戴维·伍德利·帕卡德是一个难以取悦的人，一个有时提出一些很狭隘问题的叛逆者。但戴维·伍德利·帕卡德的博学是毋庸置疑的。他于1968年在哈佛大学获得了古典文学博士学位。他把古罗马的一位诗人、哲学家李维所著的全部著作输入到一个能够进行搜索的数据库里，而在那个年代，这样的工程需要65000个卡片和11英里长的磁带。他能够把芯片里的软件程序破译出来，重新写成另一个应用程序，然后把他的程序再灌入另一个芯片里。从智慧方面，他和他的父亲不相上下。但是，正如一个内部人士的话，“他只是缺乏做生意方面的基因。”
比尔·休利特的女婿让－保罗·吉蒙也是一个觉得呆在董事会里不自在的家族成员。他是一名颇有成就的法国银行家，管理着里昂信贷集团在北美的业务。他与比尔·休利特的大女儿埃莉诺结婚，在康涅狄格州的格林尼治定居。当吉蒙在1993年加入董事会时，他曾希望把一个欧洲人的观点带入董事会，因为这个公司当时已经是一个不折不扣的跨国公司了。但是他明显的法国口音和他与比尔·休利特的姻亲关系使得他永远会被大家视作只不过是一个“女婿”。正如惠普公司的董事萨姆·吉恩所说的，“他是一个空架子。我的意思是他也参加会议，但他提的问题往往不知所云，让你不知道他到底在问些什么。”
另外两名家族成员在董事会的遭遇要好得多，其中一个原因就是他们俩十分勤勉、安静，从来不兴风作浪。戴夫·帕卡德的女儿苏珊·帕卡德·奥尔是1993年加入董事会的，最后在赔偿委员会任职，到后来成为该委员会的主席。1999年的7月，她和卡莉·费奥瑞纳一道检查合同的谈判内容，把这个有时会引发争端的过程最终转变成为成功的过程。奥尔于1970年在斯坦福大学获得MBA学位，之后经营着自己的企业，为一些非营利机构提供计算机技术。正如惠普公司另一名董事所言：“她不是一名战略家，但她把许多其他优点带到了董事会。”
比尔·休利特的大儿子沃尔特被认为是这群人中最可靠的。他曾在哈佛大学主修物理，在赛跑方面有天分，曾经在1964年波士顿马拉松比赛上创下19岁以下选手的最快纪录。他很幸运地继承了他父亲英俊的脸庞、友善的笑容和安静的性格，但他做事犹豫的习惯有人爱有人厌。沃尔特·休利特在二、三十岁的时候游荡了一段时间，在工程学和运筹学方面获得了两个硕士学位，然后他又花了不长的时间学习在乐队演奏风琴。虽然他很热爱音乐，但他发现自己在上台表演之前会十分紧张。最后，他知道自己“是在不该努力的方面努力。”他选择在斯坦福大学攻读音乐的博士，后来组建了一个研究中心，把现代的数据库技术应用到人文科学方面。在这个工作中，他也写过很多计算机代码。
当沃尔特·休利特于1987年加入惠普公司的董事会时，他对圣何塞的《信使新闻报》说，一开始加入董事会时他不会让大家觉察到他的存在。他说：“起码在两年的时间内，我在董事会的任务就是倾听。”在一段时间内，他的确保持缄默。但是随着时间的推移，他与惠普公司的业务部门建立了自己的基层联系。他经常访问位于博伊西的打印机部门，与迪克·哈克博恩成为了好朋友。他用一把螺丝刀拆开了一台惠普的手提电脑，为的是能够看明白各个组件是如何装在一起的。他和戴维·伍德利·帕卡德成为绝无仅有的两名能在UNIX操作系统上编写程序的董事。沃尔特·休利特天性沉默，在董事会会议上言语不多。但是他是一个善于思考的人，在技术问题方面知识丰富，贡献颇多。卢·普拉特说：“他是一位好董事。他似乎能够感受到你应该讲什么，不应该讲什么。”
90年代中期，普拉特提议所有的第二代成员要参加一个为期三天的课程，学习有关董事的责任，这样他们就能贡献更多的力量，帮助公司进行有效的治理。刚开始只有沃尔特·休利特去了。一年后，苏珊·帕卡德·奥尔也跟着去了。普拉特的这个要求是在一个敏感的时刻提出的，因为这时有一些董事觉得为了满足这两个家族的要求，他们的做法有点过分。例如，90年代初期，为了帮助戴夫·帕卡德解决耳聋的毛病，公司在董事会里雇用了一名法庭速记员，为他们的名誉董事长制作投影文稿。另一位名誉董事比尔·休利特有时也会瞟一眼速记员的投影。随着比尔·休利特年纪越来越大，身体越来越虚弱，其他董事还记得他的儿子沃尔特坐在他身旁，把所有的事情解释给他听。
90年代大多数大型公司都出现了剧变，所以很难想象在惠普公司的内部，这种有创始�