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任何努力寻求答案的人都必须从两个地方着手：惠普成长所处的时代，还有它的两个创始人。
在很大程度上，第二次世界大战在惠普羽翼未丰时就决定了它的价值观。正如历史学家斯蒂芬·安布罗斯所指出的，战争年代是一个奉献、牺牲、万众一心的时代，而且每个人都相信自己或多或少都能为战争的胜利贡献一份力量。从战场上回来的老兵们也带回来一种乐观和热情，并且希望这种精神贯穿于以后的人生。惠普正好能完全满足这种愿望，因为它常常提出的口号就是“出一分力”，而不是赤裸裸地以金钱和权力作为追求目标。从20世纪40年代末到50年代初，惠普雇用了数以百计的年轻退伍军人，他们曾驾驶B－29战斗机在太平洋上空飞行，或曾作为盟军在饱受战火摧残的欧洲作战。惠普很快给这些人升职，让他们在年轻时就肩负了重任。就像在战场上一样，几乎所有人都在新工作中表现很出色。资历老、比较成熟的公司要利用这些精神很困难。1880年到1920年期间的工人运动决定了它们的企业文化，当时的老板用铁腕管理员工，而且铤而走险的工会会员认为与资本家对抗可以不择手段。在美国钢铁公司、AT＆T等公司里，劳工暴力活动过去了很长一段时间之后，雇员和管理者之间的不信任感迟迟难以消除。然而在惠普，每个人都是从头开始的。
戴夫·帕卡德是一位铁腕的领导者，是他令一切得以运转。他身高6英尺5英寸，高大魁梧，因此令大多数员工都感到敬畏。他话不多，但言出必行。“如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来。”长期以来他对无数的下属说过这句话。
员工们把他叫做“老爹”或“苛刻的家伙”。两个外号都很名副其实。但帕卡德还有另一面：伟大的同情心和为大众服务的意识。这使他手下的员工和管理者们得到更多回报。40年代，他为员工们买了意外人寿保险，因为医药费造成的财务危机已经令两个员工失去了工作，这让他很难受。当时几乎没有任何一家别的公司这样做。他大量的时间在车间里度过，问工作人员工作得怎么样，以及惠普有什么可以改进的地方能让他们的工作效率更高。他把这叫做“行动式管理”，而做到这一点需要自信与谦逊的完美结合。
最主要的是，戴夫·帕卡德对自己要求如此之高，以至于对每个人都起到了激励作用。已退休的惠普工程师艾伦·巴格利回忆了他在50年代初与帕卡德的一次接触。这位老板让他24小时内完成需要一周才能做完的产品测试。巴格利十分恼火。他冲进帕卡德的办公室，但帕卡德只用手势示意他先坐下来等。帕卡德正在与帕洛阿尔托学校董事会的官员通电话，后者应付不了突然增加的入学率，准备让两倍于正常人数的一年级学生挤在设备缺乏的小教室里。帕卡德说：“我们不能这样做。”接下来的十分钟里，他软硬兼施，说服了学校董事会买更多土地，提高预算以及其他保证孩子们能够获得良好教育的措施。然后帕卡德看着巴格利说：“你有什么事？”
“我本来准备好了一通长篇大论，想说在这种环境下工作简直毫无乐趣。”巴格利回忆说，“但当戴夫终于转向我时，我所能说的只是，‘你规定的最后期限时间太紧。但我会做到的。’”
另一方面，比尔·休利特则是一位和蔼可亲、兴致勃勃的发明者，这位天才比其他人更有远见。他永远对一切都充满好奇：锁的工作原理、16世纪的墨西哥历史、惠普最佳客户的业务目标等。甚至当他成为位高权重的公司管理者之后，休利特仍然很喜欢与年轻工程师坐在一起集思广益，研究设计他们的草图和模型。“休利特让你和他一起构想。”休利特以前的门生布鲁斯·伍尔珀特说，“他会像25岁的年轻人那样请教，‘你怎么想？我们能这么做吗？’”但几周后，休利特可能像公司领导者应该做的那样，对这个计划的支持者提出一连串难题。但他永远不会失去年轻发明者的那种热情，而这种热情是任何一个优秀公司发展的动力。即使步入中年之后，休利特仍然喜欢参与实际工作。他会在晚上悄悄来到惠普的实验室，进行自己的实验。到退休时，休利特已经取得了包括振荡器到远距离测量装置在内的13项专利。最后一项专利是1971年取得的，当时他都快60岁了。
第一章 梦幻组合一种融洽、宽松的气氛（2）
比尔·休利特衣着随意，为人谦逊，这使他在越来越富有、权力越来越大的同时变得更加受人爱戴。他买现成的西装，有时看起来破破烂烂的。他喜欢说蹩脚的双关语，就连他的朋友都不买账。但他谈到惠普公司时一点都不谦逊。在逝世前不久，他接受商学院教授詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的采访时声称：“我最引以为自豪的事情是创建了惠普，它的价值观、行为方式和成就，对世界各地公司的经营方式形成了巨大的影响。”进行采访的两位教授把这句话作为他们的管理学著作的卷首语。
休利特最好的创意非常成功。二十世纪70年代，廉价的小计算器颇为流行，他命令惠普工程师制造功能更强大但仍然可以装进衬衫口袋的计算器。这些计算器不仅可以加减乘除，还能进行阶乘和余弦函数等复杂运算。他们花了几个月的时间才设法把所有基本电路塞进这个几乎不可能盛下的小壳子里。外面的顾问认为这种售价超过300美元的复杂装置不可能有市场。但是从惠普35型计算器开始，数以百万计的惠普计算器卖给了科学家和工程师们。其后的几年里，微型计算器一直是惠普最成功、最赚钱的产品。
即使休利特最糟糕的创意也在后来的很长时间里成为人们的开心话题。有一次，他被电击疗法的宣传迷住了，制造了利用电击让外科手术病人麻醉的设备。但是这个计划仅仅进行到在科罗拉多州做动物实验的阶段，因为糟糕的实验结果表明休利特的想法根本行不通。当地的惠普地区经理取消了这个项目，但作为实验对象而购买的6只狒狒令他们大伤脑筋。“我们给科罗拉多州每所动物园打电话，”前惠普公司成员比尔·特里说，“但没有一家动物园愿意接收它们。最后，南普拉特河发了一次大洪水，所有的狒狒都逃跑了。我们这才得到解脱。”
戴夫·帕卡德1912年出生于科罗拉多州的普韦布洛，父亲是小镇上的一名律师。12岁的时候，他已经是狂热的业余无线电爱好者了，他制造的设备能接收到遥远的艾奥瓦州得梅因的无线电信号。他的母亲和朋友鼓励他到西部上大学，1930年，他开始在斯坦福大学就读。在这里，他刚上大学就在橄榄球队里认识了休利特。但身高马大的帕卡德属于队里的首发阵容，身高5英尺8英寸的休利特块头小得多，很快就被队里淘汰了。
两个人成为朋友是在二年级跟随著名教授弗雷德里克·特曼学习电器工程的时候。帕卡德是循规蹈矩的优秀学生，休利特则是班上的调皮鬼。他曾设计把一桶水浇在老师头上，曾把活金鱼带到教室，而且闲来无事的时候还徒手攀登斯坦福大学陡峭的砂岩墙，就像校园版超人。休利特大多数攀岩活动都是从教工停车场开始的，因此他厚颜无耻地把行动线路以教授的停车泊位号命名。
休利特精力充沛，脑子很快，喜欢闲逛——即使他还没有决定自己要做什么。“他一个下午搞坏的工具比大多数人一周还要多。”特曼回忆说。但年仅23岁的休利特不仅能读懂教授在电器工程方面的重要著作，还在一个纸条上匆匆指出书中的几处错误（其中包括“一处根本性错误”），并且附上了如何改正的建议。特曼欣然接受了他的建议。
1934年毕业之后，休利特和帕卡德一起去科罗拉多州圣胡安山脉进行两周的露营，他们设计的行程很远，因此用一美元一天的价钱雇了一匹马运载用具。从此，这两个人开始了长达60年的友谊，由于两人合作在商业上取得的成功，这段友谊最后变得很著名。但远在进行商业活动之前，他们的友谊就已经确定了。在他们垂暮之年的时候，人们问戴夫·帕卡德和比尔·休利特如何学会了相互信任和彼此尊重，他们都一再提到很早以前那些野外探险。他们在整个事业生涯中都保持这种精神，时常去美国西部钓鱼和狩猎——甚至买了一个大农场作为两家的第二住所。想在惠普升职的人们至少从比尔和戴夫那里学会了享受一点野外生活。
1938年夏天，这两名斯坦福大学毕业生开始计划一起开公司。当时休利特已经取得了麻省理工学院的电器工程硕士学位，帕卡德在纽约为通用电器公司工作了几年。特曼一直密切关注着两个人。他是他们俩的不屈不挠的撮合人，力劝两人回到加利福尼亚，并说服这两个他最得意的学生合伙开公司。早在1937年，帕卡德和休利特就有了成立一家工程服务公司的想法。第二年，他们决定使用两人的名字为公司命名，并靠猜硬币决定谁的名字在先。休利特猜赢了。
甚至是在大萧条初期，与最好的朋友合伙开公司也是很浪漫的。他们在帕洛阿尔托的迪森大街367号租了一间车库作为车间。两个创始人和帕卡德的妻子露西尔拿出了公司的全部资金：538美元。简单的机械加工在车库完成，这里有一台钻床、一把烙铁和其他几件工具。热处理工序在帕卡德家厨房的炉子上完成。刚开始他们都不太确定惠普应该生产什么。因此帕卡德和休利特成了打零工的工程师，为保龄球道生产三秒区指示器，为利克天文台生产发动机控制器，以及其他任何可以赚钱的东西。
他们大规模销售的第一种产品是休利特设计的音频振荡器。其中迪斯尼电影制片厂购买了8件产品，用来清除动画影片《幻想曲》音轨中的杂音。帕卡德把这件产品定价为54。40美元（这是罕见的计算失误）。这个定价太低了，无法赢利，因此他们很快把价钱提高到了70美元以上。到第一年经营结束时，惠普销售额为5369美元，利润接近30％。丰厚的赢利率再加上把利润用于再发展的能力，成了后来惠普保持50年的特点。
第二次世界大战爆发后，休利特应征入伍，成为一名陆军通信部队军官。帕卡德留在帕洛阿尔托经营公司，大宗的军事订单使惠普公司迅速发展壮大。不能说惠普赢得了战争胜利，但它的工程师们大可以感到骄傲，因为他们制造的天线控制器和其他设备帮助陆军和海军更好地执行任务。战争结束时，惠普的员工增加到两百名。帕卡德招收这么多人是为了完成军事订单，但到国家裁减军队时他也不得不解聘了很多人。这对这位34岁的总裁来讲是一桩很不愉快的经历，因此帕卡德发誓再也不做这种“先雇用后解雇”的事了。
战争结束后不久，一个羽翼更丰满的惠普公司出现了。它开始生产第一流的技术设备，从计频器到电压表，无所不包。帕卡德的完美主义渗透到公司上上下下，而且大家还相信惠普的工程师的水平不亚于科学家和研究人员。这一时期惠普的经典产品是原子钟，它的准确度可达百万分之一秒。而在惠普产品进入市场之前，原子钟的最高精确度只有千分之一秒。他们对新雇员说：“你到这里不是来生产大路货的。你将完成一次仪器制造艺术的突破——否则我们就不会把它列入产品名单。”
在惠普，没有时间怀旧。一旦一种设备进入市场，另一组工程师就开始设计改进型号，最后淘汰第一种产品。有一次过圣诞节，惠普职员们恶作剧地为休利特和帕卡德的大农场准备了一件礼物——一架化肥喷洒机，里面装满了旧的或不再生产的惠普产品的产品手册。其他公司可能会建立颂扬以往成绩的博物馆，但对当时的惠普来说，未来如此令人兴奋，以至于没有时间作什么温情脉脉的回顾。
在惠普，也没有机会搞官僚主义或等级制度。休利特从陆军通信部队复员了，对军队的绝对服从体系深恶痛绝。他不想这样管理惠普。他和帕卡德坚持和员工坐在一起，副总裁和车间工人都坐在一间宽敞的大工作区里。以“比尔”或“戴夫”为首，大家彼此都直呼名字。当休利特巡视生产车间时，他所做的不仅仅是和工人握手。他会在他们的工作台前坐下来，操纵一会儿他们的机器，亲身了解惠普是如何进行生产的。
这