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80年代后期，惠普尝到了这些问题的苦果。公司的增长曲线不再上行。公司很难做出决策。会议似乎旷日持久却得不出任何结论。当高科技泡沫破灭时，惠普的股价在1987年到1990年期间下跌了50％。帕卡德和休利特看到自己公司出现了问题，他们的态度从关注变成警觉，最后决定亲自采取行动。这时两人都已经七十多岁了，在惠普新建的豪华总部大厦里没有他们的正式办公室。他们只是做做兼职，仍然使用自己在惠普实验室大楼里的老办公桌。但他们相信自己能够最后一次发挥余热，解决所有问题。
帕卡德对朋友说：“惠普不太对劲，我觉得是官僚主义的问题。”因此，他和休利特在1989年开始查找问题。尤其是帕卡德，他到帕洛阿尔托和科罗拉多、爱达荷、俄勒冈和欧洲拜访了十几位管理人员。在每一站，他都会提出两个关键问题：“你这个部门的目标是什么？你花了多少时间在这上面？”沮丧的地方经理告诉“老爹”，无休无止的杂务和委员会成天骚扰他们，使其难以完成工作。对帕卡德来说，解决方法是显而易见的：解散委员会；中止惠普的集权化进程；让执行部门重新掌管自己的业务。
这时的帕卡德77岁，已经是一个白发苍苍、走路需要拐杖的老人，但他从来不回避挑战。如果惠普的某些改革需要事无巨细的打理，那么帕卡德就会坚持在第一线工作，直到问题解决为止。当时一位年轻的金融分析家至今还记得帕卡德手上拎着两大捆内部账目资料，笨重地爬惠普总部楼梯的样子。当时的“老爹”看起来像是另一个时代的遗迹：当硅谷的其他人都穿斜纹棉布裤和彩色的敞领衬衫的时候，他还坚持穿白衬衫，打老式紧口领带。但帕卡德发现惠普的簿记系统混乱不堪，决定把它整理清楚，而且如果必要的话就亲自动手。如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来做——这是他说过的话。
约翰·扬对此态度如何？这要看你问的是谁。这里出现了两种完全相反的说法——事实上是真相的两个不同版本。在公开场合，扬一直表示解散委员会是一个好主意，还说其实这是他自己的主意。他接受访问时说，作为首席执行官，他必须迅速发现官僚主义形成的苗头。请帕卡德和休利特再度出山帮助解决公司问题是他决定的。他和两位公司创始人在解决方案上达成一致后，他就率先开始实施解决措施。1992年《商业周刊》在介绍惠普公司时接受了这种版本，把扬描绘成一个高瞻远瞩、扭转公司颓势的专家。为了证明自己，扬指出由于仪器部门进行了冷酷然而必需的大量裁员以及销售额全面回升，惠普从1989年到1992年生产率增长了60％之多。这是非常重要的成就，而且确实是扬的功劳。但从更基本的层面来看，扬很没面子。他担任精力充沛、能力卓越的首席执行官已经十多年了，但当公司形势恶化时，惠普仍然是戴夫和比尔的惠普。不仅如此，这两位创始人希望外界认识到自己的分量。《商业周刊》的文章刊登后不久，《财富》周刊记者也登门采访，这回是帕卡德和休利特讲述了自己的故事版本，在他们的叙述中，自己才是力挽狂澜的英雄。“如果需要做什么工作，我们就必须赶到那里，完成它。”帕卡德声称。
到此时，这两位公司创始人的事业生涯已经日薄西山了。帕卡德的听力不断衰退，即使昂贵的助听器也无法让他听清别人说的话。尽管帕卡德在董事会仍然有举足轻重的地位，但当他在1992年初过完80大寿时，所有人都认为他应该考虑退位了（帕卡德最终在1993年9月辞去了董事职务，时年81岁）。休利特淡出得更早。这时的他是荣誉董事，早在1987年，74岁的他就正式从董事会退休了。他犯过两次心脏病，第二次发生在一次滑雪度假时，因为他没有把医生的建议当一回事。当董事会上所有人都悉心听取休利特的意见时，他有时候却昏昏欲睡。
即使如此，任何低估这两位亿万富翁之影响力的人都大错而特错了。他们两个人合起来仍然拥有公司三分之一的股份，而且他们对董事会仍然有绝对的控制权。外人知道惠普的董事们也是福特公司、谢夫隆公司和其他大型企业的领导人，但他们不知道，几乎董事会里每个人也都是比尔和戴夫的狩猎或垂钓密友。此外，1987年，他们两人各自的长子——时年47岁的戴维·伍德利·帕卡德和43岁的沃尔特·休利特，加入了董事会。而且董事会里没有充满敌意的小派系，所有人以按照帕卡德和休利特的意愿扮演顾问角色为荣。
1992年初，戴夫·帕卡德决定向同事证明自己仍然有能力打垮自己不喜欢的东西。作为董事长，他行使自己的特权，召开了一次没有约翰·扬和其他公司管理人员出席的董事会。“我在整个惠普上上下下考察一番。”帕卡德说，“我和业务人员谈了谈。他们已经对首席执行官失去了敬意。”一次董事会政变开始了。帕卡德希望把约翰·扬赶下台。帕卡德向其他董事解释惠普如何缺少其所需的领导方式；它在市场里的地位正在被微软或英特尔等新锐公司所取代。然后，义愤填膺的帕卡德认定，换一名首席执行官将令惠普重振雄风。他说：“我们需要改变。我希望向每个人澄清这是我的决定，与比尔无关。”帕卡德说完盯着休利特。休利特也盯着他。根据当时的董事杰伊·基沃思的回忆，一种被激怒的表情爬上了休利特的脸。他拿起一支黄色的2号铅笔，把它弹到董事会的桌子中央。这时休利特说：“帕卡德，我有这个想法比你还早3年。现在我完全支持你。”
就在那一年，惠普宣布，在担任首席执行官15年之后，60岁的约翰·扬将光荣退休。惠普的第一把交椅出现了70年代以来的第一次空缺，但帕卡德明确地知道自己到底想要谁。他需要去爱达荷州的博伊西，惠普历史上最大的反叛者的所在地。这对一个依靠拐杖和助听器的老人来说是一次漫长的旅行。但帕卡德对其他董事说，这是值得的。他确信自己找到了合适的继任者。而且他确信自己看中的人会对这个任命说“是”。
第二章 说“不”的男人这种新方式完全背离了他们的经
在距博伊西市中心西南几英里的地方，沿着一条四车道公路行驶的开车者会看到一连串的废旧汽车停车场、按摩房和便利商店。有钱人不会在这里驻足。大公司也不会让它们的管理者在这附近办公。这是美景大街，这条商业街上最常见的午餐是4。49美元的“波普艾”快餐。在街道的北边，走过一个商场，你就会看到一个一层楼建筑，窗口悬挂的白底红字的钢制牌子表明了租房者的身份：由两个人成立的会计公司，以及一名汽车保险推销员。屋子里面铺着蓝色的粗毛地毯，其他陈设只有廉价的办公桌和几株病歪歪的盆栽植物。
总之，这里的办公室就像惠普最初所在的车库一样简陋——而且也一样意义重大。在约翰·扬在任的最后几年里，一位穿着跑鞋和斜纹棉布裤、说话柔和的男人搬进了美景大街一间简陋的办公室，并为惠普的复兴做了很多工作。哈克博恩在这个距离公司总部550英里的地方几乎是单枪匹马地工作着。他摒除了生活中的一切杂务，把全部精力用于解答两个重要问题：“在今天的技术时代，市场上最大的改变是什么？”以及“我们如何具有最大的影响力？”
当他最终得出答案时，哈克博恩——以一位崇拜者的话说——“制造了家族财富”。早在1982年，哈克博恩就预见到价格低廉的个人电脑将给人们的生活和工作带来巨大变化。在其后的3年里，他联合惠普的科学家和制造专家，生产出了第一台价格可以被大众接受的、高质量的激光打印机。从此个人电脑用户可以方便地把自己绘制的图像打印出来。有人估算，1992年惠普价值180亿美元的股票市值有将近一半应该归功于哈克博恩的打印机业务。由于戴夫·帕卡德和比尔·休利特各自拥有公司大约六分之一的股票，哈克博恩使这两位家长的个人财富各自增加了10亿美元以上。帕卡德和休利特非常喜欢他。董事杰伊·基沃思说：“他对他们来说就像儿子一样。他们认为他具备了惠普模式中的一切重要素质。”
哈克博恩1937年出生于底特律，毕业于明尼苏达大学电子工程系，大学期间曾为电脑行业中传奇性的先锋人物西摩·克雷打过工。大学毕业后他立即加入了惠普，在帕洛阿尔托的仪器研究开发组工作。根据他自己的叙述，当时他把晚上和周末时间都花在去旧金山玩乐上，但在工作中仍然表现出色，并在10年后成了计算机部的项目组长。当哈克博恩想自己经营一个部门时，1977年帕卡德鼓励他带着惠普的软驱业务迁出硅谷，把办公地址设在博伊西。哈克博恩搬到了博伊西，而且令他喜出望外的是，自己竟然碰巧搬到了惠普在博伊西的另一组员工楼下，他们正在研究最早的激光打印机。最初的机器似乎是彻头彻尾的失败作品：它比冰箱还大，每台售价10万美元，而且根据科学家的疯狂设想，为了让颜料保持住，打印纸上还必须涂上煤油。但哈克博恩认为，如果惠普能够把这些机器变得体积更小、价格更便宜、性能更好，它们一定能成为未来的主流。
哈克博恩在内心很有反叛性。大多数打印机专家认为惠普的方法非常愚蠢，但他不以为然。惠普正在尝试的是用数以百计的小点在打印纸上组成字母。专家认为，这种方法打出来的字永远达不到逐一把整个字母打到纸上的传统方法那样清晰漂亮的效果。但哈克博恩和他在博伊西的同事们认为专家们是错的。他在事后解释说：“如果我们能让分辨率足够高，墨点足够小，就能打印出非常精致的字母。不仅如此，你还能打印图像，这是其他打印机做不到的。”
为了吸引消费者，哈克博恩制定了一种全新的商业模式，这种模式推翻了惠普贯彻了45年的传统理念。他决定大幅降低打印机的价格——尽管惠普一直是以高价著称的公司。他坚信自己的方法将靠市场份额的大幅增长而得到回报。他对助手说：“我们每年都会给客户更优惠的价格。”虽然惠普传统上一直独立研制包括按钮在内的所有部件，但他和惠普实验室的负责人唐·哈蒙德与日本佳能公司协商，购买了激光打印的关键技术。同时，哈克博恩和同事还准备花费数百万美元用于向客户推广自己的品牌，并与美国计算机、环城连锁店和最佳购物等大型市场零售商结盟。
对惠普其他领导人来说，这种新方式完全背离了他们的经验。在1984年的经理会议上，两个中层管理者试图阻止这项激光打印机计划，称其为“糟糕的主意”，不符合惠普精神。然而，帕卡德、休利特和扬认为应该给哈克博恩尝试的机会。他们对他说：“你在唱主角，只要确定自己是正确的就行了。”不久之后，事实证明哈克博恩的计划大获全胜。数以百万计的人为与自己的新电脑配套而购买了惠普打印机。到80年代中期，70年代末的笨重而昂贵的机型被更小、更快、更简便、售价仅为3500美元的新机型所取代。之后的每一年，惠普都改进打印机的性能并大幅降低价格，其降价幅度令竞争对手永远望尘莫及。哈克博恩有一次开玩笑说，打印机将“像马桶一样，你会在每家每户看到它。”帕卡德和休利特每次到博伊西都感到很满意。正如惠普经理道格·卡纳汉所记得的，“戴夫和比尔会靠在椅背上说，‘嗨，我们在迪克身上押的这一注可真大赚了一笔！'”
在每一个职位上，哈克博恩都常常提到“做贡献”——这个词对二战时期的一代人来说具有特殊的意义。他表现出普通人的品质，对实验室技术人员的兴趣比著名管理人员更感兴趣。他具有像帕卡德和休利特一样的不断进取的动力。事实上，他鼓励手下要认为自己比帕洛阿尔托总部的经理们更加聪明和大胆——因为他们比在总部拥有虚衔的人更能接触到真正的惠普。此外，哈克博恩认为惠普的讲故事文化非常重要，因为每个故事都会把智慧传输给新一代管理者。任何曾和哈克博恩在一起的人都会听他讲60年代他在惠普进行的第一个项目彻底失败的故事，当时戴夫·帕卡德给他上了重要的一课：在你了解客户需求之前，不要生产新机器。当哈�