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拉尔夫？科迪纳任总裁时（1950～1963年），提出“不妨大胆一试”的 口号，通用电气公司开创了一系列新局面——所占的高层份额增长了20倍。科迪内大刀阔斧 地重新改组了公司，并把权力下放，建立了目标管理机制（美国首批这样做的公司之一），创 办了史罗顿维尔中心（现在有名的通用电气公司管理人员和员工培训中心）。他还写了一本 不同凡响的书——《职业经理的新天地》。弗雷德？博尔奇的任期（1964～1972年）是一个 创造旺季，他那时乐于在喷气式飞机引擎和电脑等领域进行大胆而冒险的投资。雷金纳 德？琼斯还是一位改变了企业与政府关系的总裁。
这并不是要贬低韦尔奇的丰功伟绩，他是美国经济史上最引人注目的总裁之一。但是，他的 前任总裁们也是如此——这是问题的关键。韦尔奇改变了通用电气公司，他的前任总裁们 也改变了通用电气公司。韦尔奇被同行们广泛誉为所处时代的“管理巨子”，他的前任总 裁们也是如此。韦尔奇为通用电气公司繁荣打下了基础，他的前任总裁们也做到了这一点。 我们因为韦尔奇非凡业绩而敬佩他，但我们也佩服通用电气公司，因为它创下了一百年来优 秀的高层管理人员延续不断的非凡业绩。
企业管理学詹姆斯？柯林斯在他成名作《基业长青》中，考察了美国通用、杜邦这样的卓越 公司历史后，对他们领导人选拔进行了专门的论述。他认为，尽管这些企业在选拔程序 、方式上有这样那样的不同，但他们也具有基本一致的地方：第一，是从企业内部培养和提拔企业管理人才（当然包括最高级别的企业领导）；第二，企业领导的培养和选拔是一个长期过程，美国通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十 年 。
当然，詹姆斯？柯林斯可能也忽视了一细节：无论是杜邦还是美国通用，一当新的企业领袖 选出，其他候选人是要离开公司领导层、甚或是离开公司的。
我以为，中国企业在组织制度上应该按照我们“国”文化来建立，按照“国”文化来治理。 皇帝——企业的董事长、宰相——是企业的总经理，各省市是企业的全资子公司（权利和 义务）。以宰相为代表的官僚阶层，是企业的职业经理人队伍，而维系这种制度的是企业文 化。
家族企业（包括所谓民营企业）的传承主要有三种模式：第一，垂帘听政；第二，扶上马送 一程；第三，撒手不管。我认为第二种应该是比较好的选择，最不可取的是第一种。那样企 业很可能会形成“老子党”和“太子党”的宗派，不利于企业的稳定和发展。
浙江方太厨具是个家族企业。2002年，方太厨具刚刚完成第一代创业者向第二代的交班：茅 理翔把企业经营管理的指挥棒交给了新一代——自己的儿子，自己则当起了专职的董事长。 茅理翔说 ：我这样想，作为一个民营企业，特别是现在中国内地的民营企业发展特别的快。那么在这 样的情况下面，能够传给自己的儿子，还是会尽量地传给我自己的儿子，这是我的一个观点 。
现在传给我儿子，我这样想，从我们中国的实际情况来看，第一个是中国职业经理人的阶层 还 没有形成，第二个很多法律还不健全，那么第三个，就是有些人群的这种信誉的系统还没有 真正的形成。在这样的情况下，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自 己的儿子。
对于正在迅速成长的所有中国企业来说，科学制定接班人计划十分紧要。
在日本有社会组织专事帮助中小企业培养他们的后代，搞一些创业夏令营、与父辈企业家对 话等活动，使其从小受到商业的熏陶，具备领导人的使命感和自信心，为日后接管企业打好 基础。
目前，国内企业家应该考虑与专业机构合作创立接班人培养计划。
总之，企业在什么时间考虑传承和接班人问题？应当在当期企业家精力最旺盛时期，从时间 上说，要提前十年。
一个组织，如果出现“临终遗嘱”式的“床前交班”，这个组织的成长是危险的。
没有沉不了的船，没有垮不了的企业，没有不变的市场，没有不老的生命，没有永远正 确的思想。从这个角度上说，海尔张瑞敏进行的是“一个人的战争”。
我们来看看格兰仕企业集团。
格兰仕创业之初是个乡镇企业，到1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这 种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制，镇政府 准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工 程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份。而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承 担了最大风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。
随着企业发展、事业做大，以及创业者梁庆德岁数的增长，自然面临着元老的利益分配和企 业权杖的交接问题。
这是个盛行让资本说话的时代。但当格兰仕呈现出良好的赢利能力时，梁庆德还是将当时自 己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这也是为什么大家 都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份多达20％。在放手让 经 理们去做的同时，2001年6月初，梁庆德把格兰仕经营权杖交给了时年39岁、毕业于华南理 工大学管理系、跟随父亲打了十几年天下的儿子梁昭贤。实际上为了让儿子接班，老梁提前 就为儿子创造了“建功立业”的条件。这就是1996年被业内称之为“清理门户”的价格战， 梁昭贤也随之被誉为“价格屠夫”。这场价格战，使市场价格在2500～3000元之间的微 波炉降到了500元以下。使许多没有规模、成本管理能力低的企业无法在这个行业中生存。 而格兰仕则牢牢占据了这个行当全世界的制高点。
这次实际历练，也为梁昭贤顺利接班奠定了基础。
我们回过来看格兰仕这种接班人“当机立断”的明朗行动，它使格兰仕企业集团的“老板” 与“职业经理人”之间的关系、地位以及利益得以确定，使格兰仕得以建立一个稳定、融洽 、有效率的经营管理团队，为格兰仕下一个二十年的发展奠定了良好的制度基础和保障。
（二）建立泛家族的企业组织管理制度建立一个泛家族的传承制度，同时还需要建立一套泛家族的企业组织管理制度。
家族管理有其合理的一面，但弊端也是显而易见的，首先是来自组织机制方面的障碍。我们 多数企业具有鲜明的 家族色彩和乡土意识，除家族内部的地位排序外还有依辈分等级、加盟先后或利益相连所形 成的复杂的人际关系。虽然，老企业家以开山之功可以在各种关系间驾轻就熟地平衡矛盾， 但新领导人就很难摆平与老“臣”之间的矛盾，而一旦导致内部各集团利益冲突，矛盾激化 ，便会祸起萧墙，直至分崩离析。
浙江方太的茅理翔的做法是让儿子另起炉灶，也就是让儿子选用 自己的嫡系人才，旨在形成与自己的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡时期企业中 位高权重的元老人物居功自傲以及企业员工抵触“新政”，出现有令不行的局面。现在茅理 翔儿 子茅忠群“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有 了自 己的“内阁”，这对“方太”下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人物突然缺位而 引发 的企业动荡。其次，是拓展人力资源方面的限制。很多家族企业对外来人才多有一种先天的 排斥，其直接后果是决策的独断和管理的不科学。一些企业家对人才价值没有正确的市场评 估，在行为方式上也就容易伤及职业经理人的情感和自尊，即使是共同创业享受股份的元老 也无法摆脱为家族打工的心理，在两代人管理权接交的时候，这种矛盾很容易激化。一方面 他们更加认清了家族企业以自我为中心、以血缘为纽带的本质，另一方面接过权杖的子辈未 必了解创业的艰辛，在待人方面法制味浓、人情味淡，容易因苛责过甚而造成重要部门人才 的流失缺位。
考察成功的家族企业，他们之所以能够延续这么多年，关键是有一套超越家族文化的制度。 这个制度，是企业在传承制度上，应该按“国”来传承；在管理与利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同时，也要尊重中国的文化和习惯特性。
邓小平在推进中国改革开放过程中，有一个绕不过去的问题，就是怎样安置那些开国元勋。 他 用中国智慧解决了。一是建立离退休制度，二是建立了中央顾问委员会，并亲自担任中央顾 问委员会主任。顾问委员会和离退休制度，在利益上解决了元老问题。
这是从政治高度利用了“股份制”。
当然，家族企业只是一种企业形式，其他企业形式中出现的问题，在家族企业中同样会出现 ，而且家族企业更会出现“玄武门”之变。例如IBM：沃森是IBM的创始人，堪称20世纪上 半 叶最伟大企业家之一。其儿子小沃森进入国际商用机器公司（IBM）归功于他的父亲，但小 沃森为了理想却竭尽全力逼父亲退位，1956年他从父亲手中接掌首席行政官职务。
如同“玄武门”之变的李世民，小沃森与时俱进，带领公司进军电脑行业。自此，企业实 现了令人瞠目的长期爆炸式增长，“蓝色巨人”的壮大历程因之成为美国战后繁荣期的标志 性事件。正是在小沃森的领导下，IBM成为商业史上为股东创利最丰厚的企业，这一纪录 直到90年代新一轮大牛行情启动才被刷新。
尹明善：力帆主要岗位都是家族人。
重庆力帆集团老总尹明善痛心疾首地说：请一个外人，你今天把企业的核心秘密交给他，明 天他就夹个包走了，然后再来要挟你。还有，一张支票把你的钱划走。所以还是用自己家里 的人放心。据说，尹明善在这两个方面都吃过亏。
这涉及企业管理制度的第二个问题——组织成员对组织的忠诚问题。
企业组织的建立，需要建立企业内部人员对组织的忠诚。不可否认，在中国是存在“汉奸文 化”的，这种文化，使企业家时时在提防部属的“叛变”。
但这种忠诚，是需要制度来保证的。忠诚的另一种表现是组织的宗派问题。
企业可以有宗教，但绝对不能有“宗派”。有时候我这样思考，20世纪100年来，在中国 有多如过江之鲫的这样那样的党派，为什么大多烟消云散，最后的胜利者是中国共产党呢？ 1942 年的延安整风，其中之一是“反对宗派主义”。正是这次整风，奠定了中国共产党的组织制 度和“天条”：少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。这样，这个组织才具有了高 度的一致。
对企业宗派问题，柳传志讲过一番意味深长的话：宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。
这是对中国企业组织真谛深层次的感悟。如果我们站在一个历史的高度来看当年联想沸沸扬 扬的“柳倪之争”，我们会更深地理解这件事情。“柳倪”双方没有对错，一切都是组织生 存和成长的需要。
柳传志的理想是，“要把联想办成不是家族的家族企业”。所谓泛家族制，实际上也是一种 管理制度。在文化上，是家族的；在经营管理上，则是现代企业最成熟理论和实践的应用。 对此，联想的实践比较有意思。联想创立之初，就设立了一个规定：绝对不允许子女进公司 。因为当时联想的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以 进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那企 业可就不好管了，所以这是绝对不能允许的。而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发 展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，联想特别注意。20世纪80年代末90年代 初、中 期，中国企业环境中非常讲究“关系”，有些企业的社会关系，经常会推荐他们的子女或有 关 的人到公司里来，这也是社会的普遍现象。对此，联想怎么做呢？第一，要对这个人进行笔 试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司 里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特 殊联系。比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会 �