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男闹悄Ｊ绞沟盟遣换岵赡善渌姆绞健＝峁撬浅晒Φ叵鹆薔apster，但Napster却是一只有九条命的猫。其他公司，如KaZaA和Grokster很快地出现并占据了Napster原来的位置。就像农夫们对大门的攻击被击退后，只会带来更多的、来自不同方向的攻击。音乐界不得不冒无视未来传播变革的风险与消费者打仗。就像玛丽·安托瓦妮特（Marie Antoinette）曾说的，“让他们吃蛋糕吧。”正如历史告诉我们的，这经常是让自己丧命的捷径。
尽管音乐行业已意识到变革正在进行，它们的反应却软弱无力，为旧心智模式中包含的恐惧所拖累。音乐业采用了基于订购的服务，比如Rhapsody和press play公司，但是为了保护知识产权，音乐只在订购期间可以使用，并且很难或者不可能把音乐转存到CD或便携式播放器中。使用者没有得到像购买CD或共享音乐那样所具有的“拥有感”。订购服务只吸引了大约35万的订户，而超过3 000万的用户通过KaZaA同伴互助软件分享10亿个音乐文件（虽然后面的数字是非官方的，但是它们反映了订购服务所占的份额之小）。
坚持旧模式可能要付出很高的代价。毕马威公司（ KPMG）的研究表明，音乐行业对保护知识产权的关注导致音乐公司每年丧失了大约80亿美元…100亿美元的收入。这个研究总结说，该行业需要重新思考为阻止盗版而进行加密或者采取其他限制措施的商业模式，转而关注已被证实的消费者需求。每一种新水平的加密只能使消费者更难获得音乐和交流音乐，这只会增强消费者破解密码、复制音乐和进行同伴互换的决心。毕马威公司在2002年的研究中表明，只有43％的媒体公司让它们的部分产品以数码形式存在＇11＇，剩下的公司根本没有对消费者做出反应。它们被自己的心智模式拖累了。
改变规则
尽管既得利益者可能受害于过时的心智模式，机会的窗户还是会为后起之秀敞开的。2003年4月，苹果公司开设了它的iTunes音乐商店，更多地考虑消费者的需要而不是版权问题。甚至在音乐公司实行新的诉讼来阻止大学生共享音乐文件的同时，苹果公司创造了一个系统，允许使用者从一个包含20多万首歌曲的数据库里花99美分下载一首歌。一旦歌曲被下载，它们就可以被制成CD和上传到其他设备上，除了针对成批的盗版外，对个人只有较少的麻烦和制约。虽然最初只有苹果电脑的使用者可以使用这种服务，但在头两天内使用者下载了50万次。在一周内，使用者们下载音乐的次数就比音乐业在18个月中售出的还要多。在最初的两个月里，iTunes卖了五百万首歌。苹果公司接着宣布，计划在2003年末向个人电脑使用者提供这种服务。＇12＇
苹果公司（作为iPod数字音乐播放器的生产者）是音乐行业不起眼的一员，所以它在处理那些音乐行业最棘手的事务时似乎并不占有优势。然而作为外来者，苹果公司具有思维和行为的独立性，可以做到圈内人做不到的事情，即以新的心智模式来看待问题。苹果公司的总裁史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）意识到，只卖CD专辑的旧模式强迫听众为了听一两首喜欢的歌而要买整张CD，这种旧模式将被单独卖某一首歌的用户化模式替代。乔布斯发展了一个推广数字音乐的模式，既保护了音乐所有人的权利，也尊重了用户的需要。苹果公司有能力——用它广告中的话来说——“以不同的方式思维”，这使得它在别人只看到威胁的地方看到了有利可图的机会。
打造SEGWAY：走向新模式的崎岖之路
音乐行业发现自己被局限于过时的模式中，但试图引发运输革命的Segway超级踏板车进步缓慢则说明了新模式的另一种危险：想法过于超前。新模式在现实中很难发展，它们的进步在很大程度上依赖于使用者感受到的实用性。
Segway的这一新发明可以载着使用者沿着城市的人行道前进，使用者利用精巧的身体姿势来改变速度和方向。它的出现引起了广泛的轰动。电视中脱口秀节目主持人踩着它们在舞台上绕行；超级踏板车在系列幽默小品——比如《欢乐一家亲》（ Frasier）中亮相。魅力非凡的发明家迪安·卡门（Dean Kamen）认为，他的新产品是交通史上的突破，将出现在整个世界的人行道上。2001年12月的新产品发布会可能是有史以来最有规模的新产品发布会。卡门预测，到2002年末，他将每周生产一万辆踏板车；发明家约翰·多尔（John Doerr）预测，公司达到10亿美元销售量所需的时间将比历史上任何一家公司都要短。＇13＇但是这一切并没有发生。
其他入有不同的看法。事实上，大部分世人都持有不同观点。销售滞后，反对意见增长。潜在的使用者，无论是团体还是个人，很快就失去了对它的gee…whiz设计的兴趣，开始考虑它与其他形式的交通工具相比的成本和可用性。公共官员也并不都认为它会给城市生活带来幸福，他们甚至把它看成是潜在的危险。考虑到这一机器以每小时最高12英里的速度行驶可能会给行人带来危险，旧金山等城市干脆禁止Segway在人行道上行驶。一些关键的最初使用者，比如邮递员，发现它笨重、昂贵、电池寿命很短。因此，除了那些新技术最狂热的支持者，其他的人都认为使用这种踏板车的成本太高了。
对新技术的采纳，尤其是代表了新交通模式的技术，这些挑战是相当典型的。第一代产品总是很昂贵、很笨重，很难为人所接受的。然而，一项新技术的最终成功——尤其是当它代表了一种新的心智模式时——在于它与其他方法相比所具有的实用性。Segway的进步缓慢，暴露了它所基于的模式的一些问题。在满足大家的交通需要时，自行车、踏板车以及徒步旅行都是短途旅行最有效的方法。汽车和飞机对长途旅行更为有用。问题是，在这些选择里，Segway适合于哪一种？人们会如何看待它？为了获取更多的消费者的青睐，它需要的不仅仅是被看作技术玩具。
在第三部分中，我们会讨论摆脱现有的规则（比如行人和人行道系统）以及“适应性分离”时所面临的挑战，这种分离在现实中减慢了世人对新模式接受的速度。这些问题影响着新概念，比如Segway的发展历程。但除此之外，对模式的实用性还有更根本的影响。
上述的例子阐明了使用新模式来改变世界时所面临的挑战。即使有优秀的技术和大胆的预见，也不能保证会赢得“赛跑〃。但可以肯定的是，如果没有正确的思维定式，那么就根本不可能有比赛。
人类的精神是不可战胜的
在个人生活、商业活动和社会中，我们的心智模式束缚了我们的行为。新模式的力量可以带来成功，如Pulm公司一例所示；旧模式的局限性可能会导致机会丧失，如音乐行业中知识产权保护战一例所示；转变模式的困难可能会束缚新发明的传播，如Segway 一例所示。
在个人生活中，我们看待饮食、锻炼以及健康的方式对于我们预防和治疗疾病有显著影响。塑造我们与他人关系以及我们工作方式的心智模式，对于我们生活的质量和方向有着巨大影响。我们关于企业问题——如企业成长或者企业管理的心智模式可能会为我们的组织带来非常不同的战略。我们关于政府职责或者经济结构的模式——例如自由市场经济与集中计划经济——的决定可能会对社会的繁荣昌盛和人民的幸福产生巨大的影响。
改变我们所见的世界始于转换我们思考世界的方式。在这一过程中，对心智模式的作用理解得越多，我们就越能更好地认识这些模式，更好地检验模式的力量和它们的局限性。我们可以维持目前有效的模式，摒弃那些束缚我们的模式。如果罗杰·班尼斯特接受了在四分钟内跑完一英里是实际的生理极限的理论，那么他永远也不会去试图超越它。
认识那些塑造我们思维的模式，是开始理解它们和变化自身心智模式（如果必要的话）的第一步。如果我们能够认识到，在给定的时刻所看到和思考的大多数事物来自我们内心而不是来自外在的刺激，那么我们就会向前跨越一大步。当我们越来越关注自己的心智模式时，我们就更容易认清它们。看见窗帘后的小矮人可能会失去对《绿野仙踪》 （Wizard of Oz）的某些神秘感，但是它也会揭示寻找勇气、知识、同情或其他品质的新方法。
理解心智模式并改变它们看起来似乎是不可能的。但正如罗杰·班尼斯特克服了不可能在四分钟内跑完一英里的心理定式，我们不断地看到人们能够做到难以想像的事情——环游地球到新世界或者是穿过令人望而却步的虚空到达月球上。我们完全有可能改变我们的心智模式。人类已经反复证明，他们有能力征服看起来不可逾越的障碍。正如班尼斯特所写的：
战斗的愿望潜存于每个人的心中。社会和工作越束缚我们，为自由找到出路就越变得越有必要。没有人会说，“你不能比这跑得更快，或比这跳得更高。”人类的精神是不可战胜的。
超常思维
* 在个人生活和工作中，什么是阻止你前进的“在四分钟内跑完一英里”？
* 如何挑战这些限制？对每一个制约，问问自己：如果这一障碍不复存在，你会得到什么新的机会？如何消除这些制约？
* 有其他人已经挑战这些模式的局限方面了吗？如何快速跟上别人的步伐？
* 采用新模式的挑战和风险是什么？世人准备好接受它们了吗？
注释
＇1＇ Bannister； Roger。 The fourMinute Mile。 Guildford： The Lyons Press。 1981。 p。 210。
＇2＇同上； p。 184。
＇3＇同上； p。 133。
＇4＇同上； pp。 69…70。
＇5＇同上； p。 229。
＇6＇ 〃Ryanair to introduce free travel in radical flight plan The Irish Examiner。 15 May 2001。 《 archives。tem。ie/irishexaminer/2001/05/15/story2863。asp》。
＇7＇ 〃Hostess with the Mostest。 〃 The Economist。 26 June 2003。 。
＇8＇ Capell； Kerry。 〃Ryanair Rising。 〃 Business Week。 2 June 2003。。
＇9＇ Dillon； Pat； 〃The Next Small Thing。 〃 Fast Pany。 June 1998。p。 97。
＇10＇ Palm； Inc。 〃Palm pletes Formation of Palm OS Subsidiary as Palm Powered Devices Hit 20 Million Sold。 〃 PR Newswire。 21 January 2002。 。
＇11＇ Reuters 〃Study Raps Media Focus on Piracy。 〃 24 September 2002。 Siliconvalley 。
＇12＇ Black； Jane。 〃Big Music： Win Some； Lose a Lot More？〃 Business Week Online。 5 May 2003。 。 〃 How to Pay the Piper。 〃 The Economist。 1 May 2003。 p。 70。 Apple puter。 〃iTunes Music Store Hits Five Million Downloads。 〃 23 June 2003。
＇13＇ Rivlin； Gary。 〃Segway's Breakdown。 〃 Wired。 March 2003。pp。 23…149。
＇14＇ Bannister； Roger； The Four…Minute Mile。 'Guildford： The Lyons Press。 1981。 p。 249。 *
（原书正文中未找到＇14＇注码，此处注文保留。——译者注）
第三章 你是否应该换马了
所有的成长均是冒险的、自发的、不可预见的过程，不可能从经验中获得帮助。
亨利·米勒（Henry Miller）＇1＇
你被劫持了
你坐在副驾驶员的位置上，一个戴着面罩的男人一边拿着枪指着你，一边开着你的车。你只有很短的时间考虑自己的处境。他想杀你吗？还是会在前面某处把你放走？你的车门没锁，于是你想到跳车或逃跑，但是你会不会因为跳车而受伤？你是应该坐在车内，面对已知的风险，还是跳到未知的世界里？
你如何知道什么时候应该放弃你已知的变得危险的世界，去追求新事物呢？
在你的个人生活和商业活动中，你会经常遇到上述情况。虽然不会这么夸张，但做出选择一样十分困难。你将面对这样一个选择：究竟是保持旧有的、似乎不再有效的心智模式，还是启用一个新的、不确定