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不要孤军奋战。争取最高级别、最广范围的的支持，同你并肩战斗。找出攻击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。行动要快速，在战斗开始前就与你的天使们建立广泛的同盟，孤立你的敌对者。这样，你就能不战而屈人之兵。
对布雷顿新治安战略最严重的威胁之一来自于纽约市法院。由于布雷顿新治安战略将重点放在对付影响老百姓生活质量的犯罪上，这将导致大批如卖淫和在公众场合醉酒等小案件蜂拥而来，使司法系统疲于处理，因此法院反对战略转型。为克服这一障碍，布雷顿对他的支持者，包括市长、地方检察官和监狱管理者，清晰地解释了法院系统实际上是能处理额外增加犯罪案件的，而且长远来看，这样做将减少案件发生，减轻他们的工作量。于是，市长决定进行干预。
由市长领头，布雷顿的同盟者在新闻媒体上主动传达了一条清晰而简单的信息：如果法院不尽他们那份义务，这个城市的犯罪率就不会降低。布雷顿通过市长办公室与难以几家主要报刊联合起来，成功地孤立了法院。法院很难再去公然反对这项动议，因为这项动议能使纽约变得更成对居民更有吸引力的城市，而且最终也将减少法院受理的案件数量。由于市长主动在媒体上强调，扑灭影响生活质量的犯罪是多么的必要，而纽约最具权威的自由派报刊也对新治安战略表示信任，这就使反对布雷顿的战略显得代价惊人。布雷顿由此赢得了这场战斗：法院决定合作。他也赢得了整个战役：犯罪率确实降低了。
战胜毁谤者或魔鬼的关键在于，弄清他们所有的攻击角度，并以无可辩驳的事实和理由来反驳他们的指责。例如，当要求纽约警察局各警署的指挥官编制详细的犯罪数据和图表时，他们表示了反对，声称这将耗费太多时间。布雷顿早已预料到会有这样的反应，因此事先已经演习了一遍整个过程，结果显示，每天不超过18分钟，只占平均工作量的1％。有了无可辩驳的信息，他就能突破政治的障碍，不战而胜。
在你的高层管理团队中，有一位受人尊敬、了解内情的谋士吗？还是仅有一位财务总监或其它部门领导呢？你知道谁会反对、谁又会支持你的新战略吗？你是否已经与天然盟友建立了同盟，来包围那些反对者？你的谋士是否已排除了最大的地雷，以免你浪费时间和精力，去改变那些不愿改变也不会改变的人了吗？
挑战常识和成见
如图7－3所示，组织变革的传统理论强调改变大众，因此变革努力的重点也在于推动大众，这就需要非常多的资源和时间，以致很少领导人能负担得起。与之相对的是，引爆点领导法反其道而行之，为了改变大众，先将重点放在改变极端的人和事，即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。通过改变极端，引爆点领导者就能低成本地迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略。
进行战略转型从来不是容易的事，而要低成本地迅速推进就更困难了。然而我们的研究表明，通过发挥引爆点领导法的杠杆作用，我们可以做到这一点。只要能掌握战略执行的障碍是什么，并将重点放在具有非凡影响力的因素上，你就可以突破障碍实现转型。不要盲从常识和成见，并非每一次挑战都需投入相同比例的资源，而是要着力于具有非凡影响力的行为。这是实现蓝海战略的重要领导技巧，它能统一和协调员工的行动，向新战略迈进。
图7－3
下一章将再深入一步，解决如何通过建立信任、忠诚、自愿合作的企业文化、以及对领导的支持，来获得大家对新战略的全心全意的支持。只有克服了这个挑战，人们才不会觉得是被动地执行战略，而是能够自觉自愿地执行战略，
第八章 寓执行于战略
战略的执行不能只靠高层管理者或是中层的经理们，而是要依靠公司从上到下的每一个人。只有当公司的所有员工都围绕着一项战略，不计成败共同努力，这家公司才能成为一个坚定有力的执行者。克服组织内部的障碍是战略执行的关键一步，否则再好的战略也将无功而返。
不过归根到底，战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。对于既定的战略，公司需要营造一种忠诚和奉献的文化，从而激励员工对战略的内在精神，而非字面上的意思，加以执行。只有当员工的个人意志和公司新的战略相一致时，员工才能自觉自发地，而不是被动地执行战略。
推行蓝海战略时，这更成为一项挑战。当战略的调整要求员工改变原来的工作习惯，走出各自的舒适区时，员工会不安地猜测，战略调整到底意味着什么？公司的高层真是想通过调整来赢得未来发展？还是想把战略调整当作一个裁员的借口。
距离决策层越远的员工对战略的制定过程了解得越少，他们的不安也最强烈。对于一线员工来说，战略的执行就体现在他们的日常工作当中。一项不考虑他们想法和感受的战略，必然让一线员工感到如芒刺在背。当高层觉得刚刚作出了一项正确的战略选择时，基层的情况可能完全不是这么回事。
这里就牵涉到蓝海战略的第六项原则：从一开始，就要让执行成为整个战略的一部分。在公司的各级员工中营造忠诚和奉献的文化，提高员工对战略执行的自觉性，可以最大限度地降低由于对战略不信任、不配合甚至抵触而带来的管理风险。这种管理风险无论在蓝海战略还是红海战略的推行中都存在，但由于蓝海战略通常伴随着更大的力度改革，因此它的管理风险也就更大。降低这一风险，对于蓝海战略的实施至关重要。公司必须超越原来胡萝卜加大棒的激励机制，在战略执行中引入公平操作（fair process）的方法和理念。
我们的研究表明，公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。公平操作的到位与缺位决定了公司战略执行的努力是卓有成效还是徒劳无功。
操作不当，执行失败
虏伯公司（Lubber）是一家全球领先的液体冷却剂制造商，其产品主要用于金属加工行业，产品种类数以百计。因此对于买家来说，挑选合适的冷却剂种类是一个精细的过程，必须先在机器上测试后，再通过模糊控制逻辑加以确定。整个过程耗时耗力，对于买卖双方都代价高昂。
为此，虏伯公司开发了一套使用人工智能的专业系统，可以降低整个选择过程的复杂程度，减少测试时间和和成本支出，选择的差错率也可以从业界平均的50％提高到仅10％，这些都是客户能获得的好处。对于虏伯公司自己来说，销售过程明显简化，费用支出降低，销售代表得以有更多的时间用于开拓新的客户。
然而，这一双赢的创新战略从一开始就陷入困境。倒不是这套系统本身有什么不好，而是销售人员都不接受这一创新战略。
由于在战略决策和战略实施的过程中，销售部门都没有参与，于是就出现了一个管理团队和开发人员都始料不及的问题。在销售代表看来，他们工作中最有价值的部分就是帮助客户从花样繁多的冷却剂中选择合适的品种。但有了专业系统，他们的工作就失去了原有最有价值的部分，变成了仅仅是去争取更多的订单，这当然让他们很不满。
销售人员感到自己的工作受到了威胁，于是经常当着客户的面表示出对专业系统的怀疑，销售量并没有什么增长。管理层发现了销售部门的不配合，并逐渐意识到事先的、合理的过程管理对降低管理风险的重要性。最终，管理层决定从市场上召回这套系统，同时改善与销售部门之间的相互信任。
公平操作的力量
那么，公平操作到底是什么意思？它对于战略和执行来说又有什么样的作用呢？尽管“公平”、“公正”这样的概念古已有之，但“公平操作”这一概念却是直到二十世纪70年代才由John W。 Thibaut和Laurens Walker两位社会学家提出的。他们在对司法心理学的研究中，首度提出了“过程公正”（procedural justice）这一概念。他们在研究中发现，人们对司法制度的信任正是基于对过程公正的信任。审判的过程是否公正，和审判的结果是否公正，具有同样的重要性。如果人们认为审判过程是公正的，那么对于最终的判决也往往是满意的。
把“过程公正”这一概念移植到管理上，就是我们所说的“公平操作”。在司法中，过程公正使得人们对司法的结果有了事先就准备接受的预期。在公司管理中，把公平操作引入战略决策，可以使员工对最终制定的战略更加信任，并自觉自愿地加以执行。
对一项战略的自觉执行当然胜于被动地执行，它使得员工能够关注战略的内在要求，发挥各自的积极性和创造性，甚至在职责范围以外都能各尽所能。图8…1显示了人们在公平操作的过程中对工作的态度行为的特点。
图8…1：公平操作如何影响人们的态度和行为
公平操作的3E原则
对公平操作的定义包含有三个互相依赖的要素：参与（engagement）、解释（explanation）、和清晰的预期（clarity of expectation）。无论对于高层管理者还是店面的销售人员，这三个要素都很重要，我们把这称之为公平操作的3E原则。
“参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。这样的沟通显示出管理层对个人意见的尊重，而对争论的鼓励则可以激励大家的思路，形成更有质量的综合意见。参与的作用使得管理层做出更明智的战略决策，也使得所有参与决策过程的员工对最终形成的战略负有执行的义务。
“解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定。对战略决策背后的理念进行阐释可以让员工相信，自己的意见和自身的利益都已在整体的战略中得以考虑。哪怕自己的意见没有被接受，员工仍然可以信任公司的战略部署。同时，解释的过程也是倾听员工意见的有效反馈过程。
“清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。尽管预期可能比较严苛，但员工应该事先被告知评判业绩的标准，以及如果意见完成得不好会受到什么样惩罚，新的战略到底是要达到什么目的？总体目标和阶段性的目标都是什么？各自的职责是什么？在公平操作的过程中，具体目标、预期、职责分工并非最重要，最重要的是大家都能有统一、清晰的认识。当员工都对战略的预期有明确的认识，那么各种扯皮、推诿就少了，取而代之的是对战略的迅速执行。
总而言之，上述三项原则共同作用才能带来公平操作，三者缺一不可。
双“厂”记
3E原则如何对公司战略的执行产生深远的影响？不妨来看一家电梯制造企业艾柯（Elco）的故事。二十世纪80年代末，电梯行业市场萎缩，在美国一些大城市，写字楼空置率超过了20％。
由于市场萎缩，艾柯公司试图通过引入蓝海战略来降低成本和摆脱激烈的竞争困局。作为整体战略的关键步骤，公司准备将原来批量化生产的管理模式调整为以小组为单位开展生产的“单元生产”模式，对这一点，管理层已经达成共识，整装待发，准备尽快推行。
公司准备在其下属的切斯特（Chester）工厂首先引入新的管理模式进行试点，然后再推广到另一处的高地（High Park）工厂。理由很简单，切斯特厂的劳资关系简单，甚至没有工会。管理层相信在模式转换的过程中，切斯特厂的员工一定会非常配合。用公司的话来说：这是一支理想的员工队伍。而高地厂的工会势力强大，很可能会反对上新模式。管理层希望通过切斯特厂的模式切换取得成功，从而对高地厂产生积极的示范效应。
理论美妙，实际却难料。新的管理模式很快在切斯特厂造成一片混乱，数月之间，成本失控，业绩急剧下滑，员工甚至考虑要重新成立工会。绝望的厂长不得不向总公司求援。
而高地厂虽然一惯有着不合作的名声，但这次的情形却截然相反。高地厂的厂长每天都担心会出事，可最终什么状况都没发�