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多功能影院
1963年，蓝海战略再一次把影剧院行业推入上升的轨道。斯坦·特伍德（Stan Durwood）的父亲曾经在20年代的堪萨斯建造了家族的第一家电影院，而他自己则在堪萨斯的购物中心里创办了第一家多功能影院（Multiplex），带动了整个影院业的复兴。
多功能影院大获成功，一方面是因为多功能影院拥有多个放映厅，可以让观众对电影有更多的观看选择；另一方面，因为放映厅大小不一，可以根据观众的需要进行调整，这样就降低了风险，也降低了成本。结果，特伍德的美国多功能影院公司（AMC）从一家小镇上的影院起步，发展成为美国第二大院线，蓝海领域扩展到了全国。
影城
多功能影院的兴起开创了影院业新的蓝海领域，但是到了80年代，随着录像带、卫星电视和有线电视的普及，去电影院的观众少了。而更糟糕的是，为了竞争观众，电影院的放映厅越做越小，以便同时上映更多的电影。但这无意中破坏了电影院最独特的魅力所在：大屏幕。刚上映的新片只要等多一个星期就可以在有线电视或录像带上看到，那么付更多的钱去看电影院的小屏幕也就没什么意思了。影院行业再次跌入低谷。
1995年，AMC公司建造了拥有24块大屏幕的影城（Megaplex），重振了美国影院业。与多功能影院狭小、阴暗、不起眼的放映厅不同，影城拥有像体育馆一样开阔的空间视线，座位舒适，影音效果绝佳。同时，影城的成本依然保持在很低的水平，因为构成电影院的主要成本是地价，而影城则是开在市中心以外的地方。影城的规模又让它在购买影片，与制片商的分成方面享有优势。由于影城的24块大屏幕可供同时放映同档期的所有影片，因此影院本身，而非电影，成了吸引观众的风景线。
90年代后期，AMC影城的观众相比一般多功能影院的观众，每人带来的收益要多8。8美分，影城覆盖的观众半径扩大到了方圆5英里，而在90年代中期，一般电影院只能吸引到方圆2英里以内的居民。从1995年到2001年，到电影院观赏动作片的观众人数从12。6亿提高到14。9亿，影城的屏幕数量只占全美影院屏幕总数的15％，但对总票房数的贡献度却达到了38％。
AMC的成功带来了很多模仿者，一时间影城的数量又太多了，以至于到2000年，由于经济不景，很多影城关门结业。影院业创造下一个蓝海领域的时机已经成熟了。
以上对美国的影剧院行业虽然只是惊鸿一瞥，但和其他案例中的规律相比还是有共通之处。首先，影剧院行业从来不是一个长盛不衰的行业，也不存在一个长盛不衰的企业。蓝海战略是行业和行业企业迈入增长轨道的关键推动力。蓝海领域的开拓者主要是原来就在行业内的企业，例如AMC和豪华影院的例子。历史说明，AMC公司曾经两度推动了行业的发展，也将自己的利润增长提高到新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。蓝海战略的本质也不是技术创新，而是价值驱动的创新，或者我们可以称之为价值创新。
从以上三个行业的案例我们可以发现，一家企业是否能保持利润的增长，很大程度上取决于是否能在一轮又一轮的蓝海领域创造中勇立潮头。保持卓越对于任何公司来说都是很难的，迄今为止，没有任何一家公司可以长期置身于蓝海之中。然而，那些赫赫有名的企业往往就是那些能够不断发现自己，不断创造新的市场空间的企业。从此种意义上来说，尽管迄今还没有永久卓越的企业，但通过卓越的战略来保持卓越，确是我们的期许。尽管在细枝末节上有所不同，但蓝海战略的模式特点在以上三个行业中的表现，和在我们研究的其他各个行业中的表现，都是相一致的。
附录B 价值创新：战略的结构再造观点
行业结构和行业企业的战略之间是怎样的关系，对此存在着两种截然不同的观点。
结构主义的看法源自产业组织经济学。产业组织经济学中的“结构－行为－表现”模型认为，市场结构受供需条件的影响，塑造了买卖双方的行为，进而决定了市场的最终表现。市场结构发生系统性变革的原因，是因为外在因素发生了变化，例如经济环境的基本面发生了变化，或是技术上的突破等。
结构再造主义的观点则是建立在内在发展理论的基础之上。关于内在发展的理论，可以追溯到约瑟夫·熊彼得（Joseph A。 Schumpeter）对企业家创新精神的观察。熊彼得发现，改变经济结构和行业范围的动力可以来自系统内部，创新可以是内生的，而其主要源泉则是企业家的创新精神。不过，熊彼得式的创新犹如一个内在结构不明的黑箱，是天才和企业家精神的产物，不可能系统地被复制。
最近的新增长理论又有所突破，认为通过对创新背后的模式或理念的理解，创新是可以复制的。这一理论其实是把创新背后所蕴含的模式或理念，与熊彼得所谓的企业家精神区分开来，为复制创新开辟了道路。但创新背后所蕴含的模式或理念到底又是什么呢？不搞清楚这一点，企业仍然无法有效地创新。
结构再造主义填补了新增长理论的这一空白，揭示了在通过创新推动企业内在增长的过程中，知识和理念是如何进行发挥作用的。这一理论还特别提出，任何一家公司，在任何时候，都可以在现有市场条件下，通过对观念认识的再造完成创新的过程。
结构主义和结构再造主义这两种不同的观点，对于企业的战略决策具有不同的重要影响。结构主义的观点（或称环境决定论）通常会引导出以竞争为导向的战略思维。在市场结构既定的情况下，企业采取各种防御措施来抵挡竞争，维持生存。战略决策通常要先评估竞争对手的行为，然而再试图超过他们。在这种情况下，对市场份额的争夺是一场零和博奕，一方所得必是另一方所失。于是，竞争，或者说是供需平衡当中的供给方，成为决定战略的主导因素。
这样一种战略思维让企业把行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。在进入了一个行业以后，企业根据自身条件来进行定价和市场定位。成本和价值被认为是一种互相替换的关系，因为利润水平也被看成是行业结构所决定的外生变量，企业能做的，只是寻求对利润的份额重新进行分配，而无法做大这块利润。这样的企业专注于在红海中划分势力范围，殊不知发展的空间非常有限。
而在结构再造主义的观点看来，战略完全是另外一回事。市场的界限只存在于主管们的想像当中，绝不能让这种想像妨碍了战略思考。市场以外还有大量的需求，犹如未开垦的处女地，问题只是如何发现它们。因此，战略思考的焦点应该从供给转向需求，从竞争转向价值创新，也就是为尚未发掘的需求提供创新的价值。通过这种战略思维，公司才能系统地考察竞争的边界，对不同的市场创新要素重新排列，从而在新的市场空间里创造出新的需求。
在结构再造主义看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。这样的战略使得市场博奕成为一个非零和博奕，带来了高回报的可能性。
那么，“再造”和我们之前在探讨创新问题时所提到的“组合”、“重组”有何区别呢？比如说，熊彼得认为创新就是“生产方式的重新组合”。
我们在太阳马戏团（Cirque de Soleil）的案例中已经发现，价值创新的重点在于需求方面，而对现有技术和生产手段的组合通常属于供给方面。结构再造的基础在于突破现有行业的界限为客户提供价值，而不在于技术方面，也不在于生产的方式。
重组强调的是供给，是寻求对已经存在的问题的解决方案。再造强调的是需求，是寻求对问题的重新定义，改变竞争的规则和范围。例如，太阳马戏团并不想通过对现有技术手段和演出节目的重组来满足观众，而是通过对客户价值因素的再造，创造出一种崭新的娱乐方式，为观众同时提供有趣刺激的马戏节目和扑朔迷离的剧场感受。对问题的重新定义通常会导致整个行业结构的改变，以及战略的调整；而重组只是为具体的问题找到了解决的办法，只会巩固已有的战略。
通过再造，可以重塑行业的边界，创造出新的蓝海领域的市场空间。而通过重组，只能挖掘技术的潜力，寻找对问题的解决方案。
附录3 价值创新的市场动态分析
价值创新与传统的技术创新完全不同。后者通常设定高价战略，限制消费，通过高价作为对创新投入的补偿。只有到了后期为了保持市场份额，以及打击模仿者，才降低产品价格。
然而，涉及到价值创新的知识和理念时，由于规模效益、收益提高的潜力，规模、价格和成本变得异常重要。在价值创新的情况下，企业将尽可能地从一开始就扩大目标客户群，通过合理定价来扩大市场的范围。
如图C…1（略）所示，价值创新增加了产品的吸引力，使得需求曲线从D1移动到D2。以斯沃奇手表（swatch）为例，产品定价战略性地从P1降到P2，以吸引尽可能多的顾客。于是，销量从Q1提高到Q2，并且打造了强大的品牌，为品牌注入了前所未有的价值。
公司在执行目标定价的同时，还致力于将长期平均成本曲线从LRAC1降低到LRAC2，以扩大赢利能力，阻止“搭便车”的对手和模仿者。于是，顾客获得的价值得到提升，消费者剩余从axb区域扩大到eyf区域。公司的利润也获得大幅提高，利润区域从abcd扩大到efgh。
企业在为市场创造了价值的同时降低了成本，获得了规模效益，提高了收益回报，让竞争对手难以赶上，这些都迅速地提高了品牌的认知度。公司在市场上赢得主导地位，客户也从中获益，呈现出双赢的格局。
而传统的垄断企业则会造成社会福利的两种损失。第一，企业为了达到收益最大化，会设定高价。这就阻止了一部分需要产品，但负担不起的客户的消费。第二，缺乏竞争使得垄断企业对提高效率、降低成本不够重视，从而浪费了稀缺的资源。如图C…2（略）所示，在传统的垄断格局下，价格水平从竞争格局下的P1提高到垄断格局下的P2，于是，消费从Q1减少到Q2。在此水平下，垄断企业的利润相比竞争格局下增加了区域R。但由于人为的高价，消费者剩余从区域C＋R＋D减少到区域C。同时，由于对社会资源的浪费，产生了区域D的损失。因此，垄断的利润是以社会和消费者的损失为代价的。
蓝海战略不会像传统的垄断一样制定高价战略，它的目的绝非通过高价来限制销售，而是通过以合理的价格为消费者创造价值，来开辟出新的需求。这使得企业从一开始就尽可能降低成本，并尽可能保持低价以阻止潜在的模仿者。如此一来，消费者受益，社会福利有效提高，形成了消费者、企业、社会都获益的多赢局面。
1 关于市场边界如何界定以及游戏竞争规则如何设定的讨论，参见Harrison C。 White（1981）和Joseph Porac和Jose Antonio Rosa（1996）。
2 Gary Hamel和C。 K。 Prahalad（1994），以及James Moore（1996）观察到竞争加剧，并且商业的商品化趋势加快。这两大趋势使市场拓展对于致力于增长的企业而言是关键性的。
3 自Michael Porter（1980，1985）的开创新工作以来，竞争成为战略的核心。同时参见Paul Auerbach（1988）和George S。Day等人（1997）。
4 参见，例如，Hamel和Prahalad（1994）。
5 参见《产业分类标准手册》（1987）和《北美产业分类体系》（1998）。
6 同上。
7 关于军事战略及其核心是对于有