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并不是每个人都能像维尔那样有本事将决策的执行与决策本身融为一体。但是，某项具体决策需要哪些行动承诺？承诺之后还有哪些工作要做？由谁来执行该项决策比较妥当？这些是人人都可以考虑的问题。
5．最后一条是必须将反馈信息充分考虑进决策中去，以便能根据实际情况不断地验证决策的预期目标是否合适。
决策是由人来做的，人难免会犯错误。再了不起的决策也不可能是永远正确的。就是最英明的决策也很可能会有毛病，最有效的决策总有一天也是会被淘汰的。
如果需要这方向的例证的话，那么维尔和斯隆的决策便是最好的例子。尽管他们有很大的魄力和想像力．在他们众多的决策中，只有—项决策时至今日仍然管用．那就是维尔关于“服务是贝尔电话公司的宗旨”这一决策。至于美国电话电报公司的公众股的投资性质早已在50年代随着新情况的出现而不得不作了很大的改动。当时出现了一种机构投资人，诸如养老基金和互助基金，这些基金便成了当时中产阶级投资的新渠道。虽然贝尔实验室还在发挥它的重要作用，但由于新技术的发展，特别是激光和空间技术的发展，使得任何一家通信公司都无法
通过自身的能力来满足所有技术和科学上的需求。与此同时，由于技术的发展，75年来第一次出现了这样的情况：电话将会面临新的长途通信手段的严峻挑战；在信息及数据等通信领域，没有任何一种通信媒介可以保持其统治地位，更不要说保持垄断地位了。而在过去很长一段时间里，贝尔公司在这方面—向是处于垄断地位的。尽管公众管理仍然是私营长途通信公司生存所必要的手段，而当年维尔所极力推崇的那种公众管理（由各个州自己负责的公众管理）与当前的全国性甚至是国际性的通信公司这么一种现实越来越格格不入了。而这种由联邦政府负责的公众管理的出现不但是必要的，而且也是不可避免的。这种管理可不是贝尔公司提出来的。相反，贝尔公司还试图通过某种拖延战术来反对这种由联邦政府负责的公众管理措施，尽管维尔本人很不愿意参与这一行动。
至于斯隆在通用公司所推行的分权决策，现在仍在实行。只是已有迹象表明、这一决策不久将会被重新加以考虑。斯隆设想的一些基本原则已被多次修改，目前恐怕早已面目全非了。比如，原来被给予自治权的汽车制造部门，现在对制造和装配汽车正在渐渐地失去控制权，所以也就难以对生产的结果负全部责任。各种型号的汽车，从雪佛兰到卡迪拉克，也已不再橡斯隆一开始所设计的那样，可以代表某种身份。更为引人注目的是，斯隆设计了一家美国公司，虽然不久它在国外有了了公司，但从组织和管理结构上来看，它仍然只是一家美国公司。可是，今天的情况完全不同了，通用汽车公司已明显地成了一家国际性的跨国公司。公司在国外的部分——特别是在欧洲的那部分——已取得了巨大的发展，获得了重要的机会。对这家跨国公司来说，如果没有正确的原则和正确的组织机构的话，继续生存和发展就会成为问题。斯隆在1922年上台时所推行的分权制管理方法并不会永久地持续下去。不久的将来也会对其进行重新考虑。可以这么预言，一旦企业面临经济困难时期，对改革当前做法的要求将会变得更加迫切。如果不作彻底的改动，斯隆的方案 很可能会成为挂在通用汽车公司脖子上的一块盘石，会越来越成为公司成功的绊脚石。
当艾森豪威尔当选总统时，他的前任哈里·s·杜鲁门曾说道：“可怜的艾克，他在当将军时，一道命令下去，贯彻起来畅行无阻。现在他得坐在那间大办公室里了，他若再发布命令，惯彻起来恐怕就不会再像在军队里那么顺当了。”
出现这种现象，并不是说将军的权力要比总统的大。这是因为军队机构早已了解：如果不去核查命令落实的情况，那么大多数命令都会落空的。他们早就知道，亲自下去看一看，这是取得反馈信息唯—可靠的办法。汇报的办法——这是总统想要了解情况的唯一手段一—帮不了太多的忙。军队的指挥官都明白，命令下达之后，必须亲自下去检查命令是否已被执行。至少他也应该派遣其助手下去了解情况，他决不可以只听信执行命令的下属的一面之词。这倒不是不信任自己的下属、因为经验告诉他不可轻信这种形式的汇报或沟通。
这就是为什么当营长的总是要亲自到食堂里去，亲口尝一下饭菜的滋味的道理。当然，他也可以不下去，可以看看菜谱，或者叫别人把菜谱拿来检查，但是他没有这样做，他总是会走进士兵用餐的食堂．亲自去尝一尝土兵们吃的东西的味道到底怎么样。
随着电脑时代的到来，了解实际情况会变得更加重要，因为决策者与决策执行者之间的距离可能会进一步增大。除非他真能接受这样的观点；最好要亲自去现场看—看，否则的话，他无疑会越来越脱离实际。电脑处理的都是一些抽象的概念，而这些概念只有经过具体实践的检验之后才是可靠的，要不的话，这种抽象概念肯定会把我们引入歧途。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者已经过时，那么亲自下去看一看，如果这不能算是唯一的方法的话，那起码也该是最佳办法了。这种前提迟早是要过时的，因为现实决不会一成不变。
不愿下去了解实际情况，这往往就是坚持己不再合理、不再合适的行动的一种理由。这种情况在企业决策中存在，在政府部门的政策决策中也同样存在。这在很大程度上也可以说明为什么斯大林的欧洲政策失败了；为什么美国面对戴高乐为首的欧洲独立运动，未能适时调整其欧洲政策；为什么英国迟迟不能接受“欧洲共同市场”这个现实。
信息反馈应该是经过加工的，应该有数字和报告。如果管理者未能将信息反馈建立在现实的基础之上，如果他不强迫自己走下去亲自看一看，那么他肯定会犯教条主义的毛病，什么决策也就不会有好的效果。
以上这些便是决策的要素。至于怎样才能使决策产生效益，我们将在下一章里讨论这个问题。
7
有效的决策
决策就是判断．就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”与“非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。在这两者之间，很难说哪个比哪个更正确。
绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过．卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲，也是通常最容易引起争论的地方。
最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的—致的看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
先要弄清真相是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。
在物理学中，知道物质的滋味并不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物体的颜色，也并不就等于了解真相。就烹调而言，滋味是个绝对重要的真相；而说到绘画，颜色才是头等重要的真相。物理学，“烹调和绘画都从各自的需要出发考虑有关的事情，因此就会将不同的事物认作真相”。
卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
所以，人们已是先有想法，然后再采取行动的。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。既然已有了结论，要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。擅长统计的人员都知道这个道理，因此，他们对统计数字往往不太信任。
唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。只有这样，别人才能看出，我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯—起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设可以成立，因此值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法。不过，他也会坚持要求人们在提出想法的同时，必须认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。所以，卓有成效的管理者会提出这样的问题，“为了测试假设能合成立，我们必须了解哪些情况？”“有了哪些事实，才能使想法站住脚？”他会设法让自己和周围的人都养成这么—种习惯：琢磨并悟出哪些事情需要被观察、被研究和被测试。他还坚待认为，提出想法的人也有责任说清楚：他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。
也许，最关键的问题是：“相关的标准是什么？”回答这个问题，我们还是要回到与所讨论的问题或将要做出的决策相关的测试办法上来。只要认真分析一下正确有效的决策产生的过程，人们不难发现大量的工作和思维都花在寻找相应的测试办法上去了。
这也就是西奥多·维尔义于服务是贝尔公司首要宗旨的决策无比正确的原因。
卓有成效的决策者会觉得，传统的测试标准不是正确的测试办法，否则，通常就不需要再决策了，最多只需作些调整就可以了。传统的测试办法反映了“昨天”的决策。如果有必要作新的决策，那恰恰说明原先的测试办法已经过时了。
美军的军需品采购及库存政策问题较多，这是自朝鲜战争以来尽人皆知的事实。军方曾为此作过无数次调查研究．但情况不仅没有改善，反而越来越严重。罗伯特·麦克纳马拉当上国防部长后．他就向测试军需库存的传统办法发起了挑战。传统的测试方法是以采购和库存的美元总金额及项目总数作为依据的。而麦克纳马拉却改变了这一传统做法，他把只占项目总数4％的几个项目分出来，这些项目数量虽不多，但他们的金额加起来却占总金额的90％以k。采取同样的办法，他又将只占项目总数4％但却占战备物资总量90％的那几个项目分了出来。由于其中有些项目在两份单子上是重复的，最后得出的关键性项目，不管是按金额总数还是按项目总数来考虑，都只占项目总数的5％一6％。麦克纳马拉认为：这些项目中的每一项，都必须分别给以精心的处理；而对其余约占95％的项目，既然它们所占用的资金不多，又不会影响部队的战斗能力，他采取了一种叫作“例外管理”的办法，那就是通过概率和平均数的办法来对这些项目进行管理。这一新的测试办法终于帮助麦克纳马拉做出了一项卓有成效的决策，使美军的采购和库存管理及后勤工作的面貌焕然一新。
寻找相应的测试办法的最佳途径还是我们前面提到的走出去，亲自看一看有些什么‘反馈”。当然，这里所说的“反馈”是指决策前的“反馈”。
举例来说，大多数人事问题，通常部是用平均数来衡量的。比如，每百位雇员中造成停工事故的平均数、缺勤率、病假数等。如果经常出去看一看，管理者很快就能发现，他真正需要的不是这种测试方法。这种平均数测试方法只适合保险公司的需要，而对做人事决策来说，这种方法不但显得毫无价值，而且有时还容易将人引入歧途。
大多数事故往往只发生在工厂的某一二个部门，缺勤率也是一样。甚至病假也无法用平均数来表示，因为这种情况只局限在职工队伍中某个很�