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4．第五章“重要的事情先做”与第二章“掌握自己的时间”是相辅相成的。我们也可以这么说，这两章是支撑管理者工作卓有成效的两根支柱。在那两章里，我们所关心的不再是如何处理时间资源，而是如何处理终极产品—一机构和管理者的绩效问题。被纪录和被分析的巳不再是我们周围所发生的事件。而是我们努力地想去促成的事情。在那两章里正在被开发的不是信息．而是管理者的性格持征：洞察力、自立自强及勇敢精神。换句话说，正在被开发的肯定不是杰出的、天才的领导才能，而是一般的管理者都能做到的一些领导素质，它能帮助管理者经受住考验，使其有远大的目标、坚定的决心，有献身精神。
5．本书的最后几章讨论了有效决策的问题，而这个问题义与合理的行为是密切相关的。不会有一条通向卓有成效的康庄大道，但是对如何才能达到卓有成效的问题，本书还是提供了一些明确的测试标准，这些标准可以起到方向和指导性的作用。比如，对管理者应该如何从识别一般性的问题，进而确定决策必须满足的界限条件，本书并没有作详细的讲解，因为这是要根据当时的具体情况来决定的。可是，对需要做些什么以及按什么样的先后次序友做，却己说得非常清楚。根据这些标准，管理者就能训练和培养自己，对事情作出负责任的判断。有效的决策既要有一定的步骤，也要有分析，但是最关键的是要有某种职业道德的准则。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为重要。他首先得要有知识和技能。在他当管理者的过程中，他还必须养成许多新的习惯，偶尔还不得不改掉—些老的习惯。不过话又得说回来，如果他不先养成讲究效率的习惯的话，那么不管有多少知识，有多好的技能和习惯，统统都帮不上什么大忙。
当—名卓有成效的管理者并没有什么了不起的地方，他只是像别人那样尽职尽力而已。没有人会将这本卓有成效管理者自我训练的书与克尔郭尔的伟大杰作《基督教徒的培养》去作比较。比当一名卓有成效的管理者更高的人生目标有的是，然而就是因为这一目标不是高不可攀，所以我们才能够做到卓有成效，才有可能造就大量现代社会和机构所需要的、卓有成效的管理者。倘若我们只需要圣人、诗人或第一流的学者来充实知识机构里的管理职位的话、那么大机构恐怕也就存在不了啦。其实
大机构所需要的是能够完成“非同寻常的任务”的“寻常人才”．这就是卓有成效的管理者必须要努力做到的事。虽然这一目标不算太高，只要努力谁都做得到，但是能够学会自我提高，这才是真正含义上的对人的培养与训练。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、个性等各个方面，包括从履行普通的程序到承担各项义务等各个领域。
卓有成效管理者的自我提高，这是机构发展的中心环节不管该机构是企业、政府机关、研究所、医院还是军事部门。这是提高机构绩效的唯一途径。随着管理者工作效率的日益提高，整个机构的绩效水平也就会不断地上升。管理者自身条件的改善，可以帮助他们自己及周围的人将眼界放得更远。
结果是，不但机构的工作越干越好，而且还能不断地承担新任务，追求新目标。要把管理者训练和培养得卓有成效，那就必须对机构的现行方向、目标提出挑战。有了这种挑战精神，就可以使人的眼界从一些先入为主的事情上升到寻求新的机会上来，从只关心人的缺点上升到充分利用人的长处上来。机构若能达到这一境界，它就会对优秀人才产生很大的吸引力，就能激发人们献身事业的精神，使他们在绩效上作出更大的贡献。机构里有了能人，并不一定就能提高机构的效益。机构出现能人，是因为机构有很高的标准，能要求人们养成新的习惯和创造新的环境，并鼓励人们在实践中进行自我提高的缘故。而这些标准、习惯和环境的形成又与有序的、重点突出的、目的明确的、旨在提高卓有成效的自我训练密不可分的。
现代社会的运转（如果不说生存的话），依赖于许多大机构的效益，依赖于他们的绩效与成果，依赖于他们的价值、标准以及对自身的要求。
机构的绩效已显得越来越有决定性的意义，这不仅表现在经济领域，而且在诸如教育、医疗保健、知识进步等社会领域情况也是一样。渐渐地，一些举足轻重的大机构都已成了知识机构。这些机构雇用了知识工作者，并让他们承担起管理者的工作。他们在开展工作时须对整个机构的效益承担一份责任，或者由于工作及知识的特点，他们所做出的决策将会影响到整个机构的绩效和成果。
真正有效的机构并不是太多。它们甚至比卓有成效的管理者更为难得。可以说明这一点的例子比比皆是。不过从整体上来说，机构的绩效还处在原始阶段。大量的资源被投入到现代化的大企业、大政府机关、大医院或者大学里去，可是在大多数情况下，结果却显得不怎么样，力量部被分散了，大部分精力被投入到关于“昨天的事务”中去了．其目的也十分清楚：为了避免决策和不采取任何行动。机构也罢，管理者也罢，都需要系统地来提高自己的有效性，都需要养成卓有成效的工作习惯。他们必须学会如何去解决问题，如何来创造机会。他们需要集中精力，制订出工作的先后次序，而不能蜻蜓点水，什么事情都搞那么一点点。
管理者工作卓有成效，这肯定是卓有成效的机构所必须具备的基本要求之，这也是机构能得以发展的十分重要的一个原因。
提高管理者的工作效率，这是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。
本书曾反复提到这一论断：知识工作者正在迅速地成为发达国家的一项主要资源。知识工作者已成了这些国家的一项重要投资、因为教育一向是各项投资中最为昂贵的一项投资。知识作者正在成为重要的成本中心。如何使他们发挥其长处．这巳成了高度发达的工业社会的一种经济需要。在这种社会里，体力劳动者的成本无法与发展中国家里的体力劳动者相竞争。只有知识工作者的劳动生产率，才能帮助他们抵御来自发展个国家的低工资竞争，使他们保持生活水平方面的优势。
这今为止，只有特别乐观的人才会对工业国家里的知识工作者的生产率不抱有任何的忧虑和担心。自从二次大战结束以来，对劳动大军的吸引力巳从体力劳动转向了脑力劳动，然而这一转变并没有显示出巨大的经济效益。总的来说，在效率和利润
上都没有出现明显的提高，而这恰恰就是衡量企业经济效益的两把尺子。尽管工业高度发达国家在战后都搞得不错，他们的记录也给人以深刻的印象，但是在充分发挥知识工作者长处这件事上，仍然有着一段漫长的道路要走。而其中最关键的问题肯定就是如何让管理考都能做到卓有成效，因为管理者本身就是带有决定性的知识工作者。他们的水平，他们的标准，他们对自己的要求，在很大程度上决定了他们周围的知识工作者的工作方向、工作动力和献身精神。
而社会对管理者的卓有成效的需要就更为突出了。社会优势的发挥、社会的凝聚力已越来越依赖于知识工作者是否能将其心理和社会需求同机构和工业社会的目标结合在—起。
通常来说，知识工作者不会成为社会的经济问题，他们一般总是比较富有的，他们的工作也比较保险。由于有知识，他们经常可以更换工作。但是如何通过做好自己在机构里的那份工作来满足他们的心理需求，来实现他们的人生价值，这仍然还是一个问题。尽管大家都认为他们是专业人员，但他们同时又是雇员，因此得按照别人的意图行事。他们对某些知识领域负有义务，但同时他们又必须使知识的权威性服从于机构目标的需要。在知识领域里，没有上下级之分，有的只是年轻人与长者的区别。可是机构却离不开等级制度。这并不完全是新问题，军队和政府里的工作人员对这种等级制度很熟悉，他们知道如何来处理类似的问题。当然，这些问题是真实的。知识工作者并不担心贫困，他们所面临的危险是产生孤独感，这也就是说他们容易在内心产生厌烦和失望的情绪。
在19世纪，发展中国家所面临的一个社会问题是体力劳动者的需求与正在发展的经济之间的矛盾。而到了20世纪，如何让知识工作者得到适当的职位．如何使他们充分发得作用，如何令他们觉得自己己尽了责，这已成为发达国家的一个社会问题。
这个问题不会因为我们否认它的存在而消失。声称只有经济和社会效益的“客观现实”才是客观的存在，也解决不了问题。就是那些社会心理学家（如耶鲁大学的克里斯·阿吉里斯教授）的新浪漫主义也不能解决这一问题。这些社会心理学家正确地指出，机构的目标并不一定会与个人的愿望相一致，因此，他们得出结论：最好把这些目标搁到一边去。我们既要满足社会对机构效益的客观需求，又要满足个人对成就和尽责的需求。
管理者在卓有成效方面的自我提高便是解决这一问题的唯一可行办法。它可以使机构的目标与个人的需求很好地结合起来。有意想充分发挥自己及其他人的长处的管理者，一定要使机构的绩效能与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为可以帮助机构抓住机遇并获得成功的促进因素。通过强调贡献，他可以使其自身的价值转化为机构的效益。
19世纪的人认为，体力劳动者只有经济目标。只要有了经济报酬，他就满足了。其实，就像“人类关系学派”所说的那样，上述说法并不全对。一旦工资报酬提高到贫困线以上时，上述说法就站不住脚了。知识工作者对经济报酬也有要求。经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素；但是，光有经济报酬并不等于有了—切。他还需要有机遇，需要有成就，希望自己能尽到了职责，实现自己的人生价值。只有使自己成为—名卓有成效的管理者，才能使他获得上述种种的满足。只有提高管理者的卓有成效件，才能帮助社会协调好如下这两种需求；机构需要让个人为其作出所需的贡献；个人需要把机构当成实现自己的人生目标的手段。因此，管理者必须学会做到卓有成效。
Pcter F。Drucker
THE EFFECTIVE EXECUTIVE
Harper＆Row，Publishers，New York ； 1985
根据纽约哈铂。罗出版社1985年版译出