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组织与生物不同，存在并不是其根本的目的，仅仅使同类繁衍不绝也不算成功。机构是社会的一个器官，它应该完成的是为外界环境作出自己的贡献。然而，机构如果越变越大，表面上看越来越成功的话，那么机构内部事务也会变得更多，这些事务就有可能会占据管理者更多的精力、兴趣和才能，最终会使他无法顾及自己真正的任务，无法为外界提供有效的服务。
由于电脑和信息技术的出现，上述这一局面正在变得越发不可收拾。计算机是机械白痴，只能处理可被量化的资料，而且处理起来快速、精确、很少发生错误。因此，它可以向你提供迄今
为止尚未获得过的大量信息。但是从总体上说，计算机目前只处理机构内部的信息，诸如成本与生产的数据、医院有关病人的统计数字、培训报告等等。而关于外部的有关情况还缺少可用的量化形式，因此未能在计算机上加以处理，而到发现时却往往已为时太晚了。
这倒并不是由于我们对外界信息搜集的能力落后于计算机的技术能力。如果事情是这样的话，那倒简单了，那我们只要加强统计工作就行了，计算机可以帮助我们有效地克服这一局限性。真正的问题是：那些重要而又有关联的外界情况往往有质的方面，但却难以被量化。它们还不是“事实”。作为“事实”，那毕竟是由某人定义并分类过的．特别是已被赋予了某种关联性。在对其进行量化前，还必须先要有一个概念，必须先要从无数现象中抽象出某个具体方面的概念来，并对其命名，最后才能对它进行计算。
使用萨立多胺所造成的悲剧就是—个例子，它造成了许多胎儿的畸形。等到欧洲大陆的医生们面对充分的统汁数字开始意识到畸形胎儿的数量已大大超过正常数字时，他们才觉得其中一定有什么特殊的新原因。到这时才意识到问题的严重性，往往太晚了，因为损害已经造成。而在美国，没有发生这种损害，那是因为一位公立医院的医生察觉到一种质的变化——用此药后会出现一种轻微的皮肤刺痛感——并将这一现象与早先所发生的事件联系了起来，于是在该药被广泛使用之前就向大家敲响了警钟。
福持公司的埃泽尔骄车是另一个类似的例子。在推出埃泽尔车前他们搜集了一切能够得到的数量方面的资料。这些数据充分说明当时正是将此车推向市场的最佳时机。至于美国消费者在购买汽车这类消费品时，他们的想法是否已出现了质的变化，是否已从考虑收入转变到只考虑到兴趣与爱好了，统计数字并没有对此提供有说服力的证据。等到有了充分数据可以说明时，却已经太晚了，埃泽尔型车已经投放市场，并且在销售中失败了。
关于外界情况，真正重要的并不是其发展趋向，而是这一趋向中的一些变化。因为这些变化最终决定了机构及其工作的成败。对这样的变化，必须要有所察觉；但却无法被计算、定义或分类。就是做出来，结果还是那些数据，就像福特公司为埃泽尔型车所做的那样，但这样的数据与实际情况已不相一致。
计算机是一架逻辑性很强的机器，这便是它的力量所在，但这也给它带来了局限性。外界的重要情况无法以计算机可以接受的形式输入进去。而人的逻辑性虽然不是持别强，但他有察觉性，这是人的力量所在。
危险在于管理者对那些尚不能被计算机逻辑和语言所接受的信息可能采取不屑一顾的态度。管理者也许会只重视事实，而对那些可以察觉出来的变化却视而不见。这样一来，大量的计算机信息反而会使他与外界的实际隔离开来。
计算机是潜在的最有用的管理工具，最终它将会使管理者意识到这种隔离，帮他们从内部事务中解脱出来，将更多的时间和精力花在外部事态的发展上。可是，在当前，还存在着“迷恋”只会处理内部事务的计算机的危险，对计算机一旦迷恋上之后，再要想摆脱也是很难的。
计算机只能反映已存在在眼前的情况，而管理者出于无奈不得不在机构内部生话和工作。因此，除非管理者能主动地去了解外界的情况，否则内部的事务会使他忙得无暇顾及外部的现实。
这四种现实环境是管理者无法改变的。它们是管理者赖以生存的必然条件。然而管理者必须明确：除非他能努力地去学习如何提高效率，要不他的工作将会是徒劳无益的。
卓有成效的前景
不断提高效率也许是大幅度改善管理者工作绩效、取得更大成绩、使工作达到令人满意程度的唯一可行的办法。
我们当然可以使用各方面能力更强的入，也可以使用知识面更宽的人。不过我得承认、在这两方面已没有太多的潜力可以挖掘，过不多久我们就会发现，我们正在试图做一件不可能办到的事，或者是想做一件原本就是无利可图的事。我们不可能为此专门培养出一批新的超人来，我们还得用现有的这些人来管理我们的机构。
不少关于经理培训的书籍都把“未来的经理”描绘成真正的“全能者”。我们被告知，高级经理必须要有非凡的分析和决策能力，他应善于与人相处，通晓组织、机构中的权力关系，对数学有很深的造诣，对艺术有很强的洞察力，既有创造性又有想像力。看来是想要一个全才，而全才总是非常难觅。人类的经验可以雄辩地证明：你随时可以找到的人肯定不会是全才。于是，我们就
只好用一些在某个方面能力较强者来管理我们的机构。这些人只有某个方面的基本专长，而对其他方面却很可能是一无所知。
我们必须学会这么一种筹建机构的方式：若某人在某一重要方面有一技之长、那就让他充分发挥这一长处（本书第四章将详细讨论这一问题）。然而，如果我们一味拔高管理者的能力标准，那是没法提高管理者的工作绩效的。如果把希望寄托在全才上，那更是不会有任何结果。我们只有通过改进他们工作中必须使用的一些工具的办法来充分发挥人的能力，而不应该把希望寄托在人的能力的重大突破上，
这一情况或多或少也适用于知识。不管我们对更有知识以及有更好知识的管理者是多么急需，为实现重大改进而作出的努力往往未能取得应有的效果。
15年前，当“运筹学”刚刚开始出现时，有些年轻有为的业内人士为未来的运筹学者开出了一张必须达到的条件清单。他们提出的要求是：他必须是一位通晓一切的、在各个知识领域都能完成高级和独创性的工作的广见博识者。有一份研究报告认为，运筹学者必须具备大约62门先进的自然科学与人文科学方面的知识。要真能找到这样一个人，并让他来做库存水平或生产规划方面的研究，我倒真觉得那实在是天大的浪费。
经理的培训计划当然不会像培养运筹学者那样地雄心勃勃，但它也要求经理具备会计、人事、营销、价格、经济分析、行为科学（诸如购买心理学）等一大堆知识技能，他还要了解从物理学到生物学到地质学等一系列自然科学方面的知识。我们当然也希望他们还能懂得当代的技术发展动态，了解现代世界经济和政府的复杂性。
其实上述的两个方面都是一个大领域。有些人把他们毕生的精力都花在某个领域亡也不见得就能怎么样。一些学者只敢就其中的某一个领域里的某些细小方面从事专门研究，就是他们都不敢自吹自己已经获得了多少这方面的知识。
当然，我的意思并不是说我们连各个领域里的一些基本知识都不必再去掌握了。
今天一些受过高等教育的年轻人有一个通病：不管他们是企业界的，还是医务界的，或者是政府部门的，他们陶醉于精通某项面很窄的专业，而对其他领域的知识却装出一副不屑一顾的样子。作为一名会计师，他当然不必详细地之了解“人际关系学”方面的具体做法；当一名工程师，也不必去了解如何促销某个新产品。但他至少有责任要了解那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域想要完成什么任务。一个称职的泌尿科医生并不—定要精通精神病的治疗，但他还是应该了解精神病学是一门什么样的学科。农业部的官员不一定要熟悉国际法．但他还是需要懂得一点国际政治，以免他会制订出地方保护主义的农业政策，对国际关系造成损害。
不过这与全才专家可不是一回享。全才专家是没有的，而我们需要学会的恰恰就是如何充分发挥在某个方面有专长的人员的积极性，这就等于提高了工作效益。既然不能增加资源的供应量，那就只得设法增加资源的产出量。提高工作效益就是让能力和知识资源产生出更多更好结果的一种方法。
考虑到机构的需要，管理者的卓有成效应该受到高度重视。它也是管理者完成任务，取得成绩的必要手段，因此，提高管理者的有效性理应占有更为重要的位置。
卓有成效可以学会吗？
假如卓有成效能像音乐或绘画天赋一样是生来就有的话，那么事情就糟了。谁都知道，每个领域里有天赋的人总是极少数。于是我们不得不去找那些在效率方面有很大潜力的神童，早早对他们加以培养，让他们充分发挥自己的才能。不过以这种方式根本无法找到足够的人才来满足现代社会对管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一种天赋的话，那么我们今天的文明社会如果还不至于一触即溃的话，那也一定会是非常脆弱的。大机构的文明取决于是否有大批能讲点效益、并有可能成为管理者的人。
假如卓有成效是可以学到的，人们也许会提出这样的问题：卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？怎么个学法？那是不是一种必须通过概念才能学到的知识？还是必须通过系统学习才能获得的知识？或是要像学徒那样学习才能学到这一技术？要不就是得通过反复实践来养成习惯？
好多年来我不停地在思考这些问题。我为许多机构的管理者当顾问，为他们提供咨询，因此，卓有成效对我来说起码有两方面的意义。首先，当顾问顾名思义只是做智囊，而没有任何权力。所以做起事来必须要讲效益，要不就会一事无成。其次，最有效益的顾问也得仰仗机构里的人来把事情做好。因此，顾问工作效益的高低就决定了他最终是否能有所贡献，是否能对别人有所帮助，还是只当一名光花钱而不起作用的宫廷小丑而已。
我很快便了解到，世界上根本没有什么“高效率者的共同个性”。就我所知，称职的管理者的脾气、能力、业务范围、工作方法、个性、知识以及兴趣都是各不相同的。在他们中间，只有一点是共同的，那就是他们有把该干的事情干好的能力。
在我所认识的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交际，有的洁身自好、超然离群，有的甚至病态似的害怕陌生人。有些是侵入，有些则是循规蹈矩者。有些是胖的，有些则很瘦。有的总是忧心仲仲，有些则悠然自得。有的视酒如命，有的滴酒不沾。有的充满激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受欢迎的领袖”的标准、有些人却显得毫无吸引力。有些是学者．有些则几乎没有受过什么教育。有些兴趣十分广泛．有些除了自己的专业领域，对外界的—切既一无所知又从不过问。有些人虽算不上自私、但考虑问题时总以自己为中心，而有些人却慷慨豁达。有些人将自己的工作放到高于—切的位置，有些人的兴趣却在工作之外——诸如对公益工作、教区工作、学中国诗歌或对现代音乐感兴趣。在他们之中，有些擅长逻辑和分析，有些则相信自己的感觉和直觉。有些人做决策轻而易举，有些人在每次采取行动之前总要经历一番犹豫不决。
这就是说，卓有成效的管理者相互之间也各有不同，这就如同医生、中学教师或小提琴手之间完全不同是一样的道理。卓有成效的管理者与不称职的管理者部有各种不同的类型，如果光从类型、个性和才智上去鉴别，那是很难把两者区分开来