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取其他的方法来进一步增强你的记忆力？
21乐观与幽默感
跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。乐观和幽默感可
以使公司受益，这不但是对人与人的关系，而且对心理的健康也是非常重要的。
人们应该以严肃的态度做事，但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但
是在纠正错误的时候，也不能让它阻碍公事的正常运转，经理人能够，也应该设定这种工作
步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观的气氛，这时经理人应该自己先
表现出乐观来。
为了销售额的下降而在脸上显示出愁云惨雾的销售经理，将会发现他的悲观具有感染
性。摇头叹息并不能激励别人，也不能感动正在谋求改进的上司。然而乐观加上切实的努力，
却能产生一种美妙的组合。这可以激励和引导部属，这是经理人应该扮演的角色。部属喜欢
替那种不把失望当作一回事，只会卷起袖子朝前努力的经理人做事。
在乐观的经理人和有幽默感的经理人之间似乎有一种关联性。如果你愿意的话，你可以
在一位悲观者的身上测试。你选一个紧张的时刻，故意说一句俏皮话。你会发现他立刻会以
不屑的眼神看你。如果你再在乐观者身上测试，则你不但可以得到他的回应，而且他还可能
借机幽自己一默。
我举两位经理人的实例：其中一位是毫无幽默可言的悲观者，而另一位乐观者几乎整天
都想找点趣事开开心。
首先是这位缺乏幽默感的经理人。他不但不会嘲笑自己，也不觉得有任何可笑之事。他
的主要干部都在抱怨自己百病丛生，包括高血压、溃疡、视力减退和气喘。据我这位蒙古大
夫的看法，他门的神经大都有点毛病。他的部属都在提出各种借口，以便离开他的办公室。
其中许多位只要另外有人聘雇，即使条件稍差，也都立刻接受了。他对于部属以及最后对他
自己的影响力是反面的和不幸的。
在这同时，同一公司的另一位经理人则有温婉的幽默感。他工作卖力，部属也跟着卖力。
上一位经理的部属是在恐惧的心理下消极地工作，这一部门的人员却在合作和积极的气氛下
工作。他们并不是说些无聊的话，而是不时冒出一两句笑话。这位经理如果自己做了“蠢事”，
就会嘲笑自己。如果某人有了麻烦，他会给予安慰和协助。上述两位经理人，究竟哪一位能
够获得最大的生产效果？
经理人不必是位健谈者，或是制造欢笑的中心。他只要能接受身边的趣事就可以了。他
对公事可以非常的严肃，但是如果认为在他办公室或工厂里没有任何可笑之事，那就大错特
错了。
当员工喜欢跟上司在一起，跟他讨论问题或向他认错时不会觉得不自在，就会产生一种
诚实和开放的公事交往关系。今天经理人需要一个开放和诚实的组织气氛，乐观和幽默可以
促成这种气氛。脸带笑容的经理能够叫人接近，而一切也都是从这里开始的。
幽默感亦要有所节制。它必须让别人知道是幽默，而不是轻薄。林肯总统的幽默感使得
他能在内战的黑暗岁月里保持他的正直，然而却被缺乏幽默感的人视为一种丑角的表演，这
一影响力因素务必谨慎用之。
幽默的对象也要适当：对自己要优于对别人。开自己的玩笑要远优于开别人的玩笑。哲
人卡莱尔有一个有趣的说法，他说真正的幽默不是发自头脑，而是发自内心。幽默不是藐观，
而是爱。它引发的微笑要多于大笑。幽默应该是一种享受，但不能以牺牲别人而为之。
真正的伟人都不会为别人一时的嘲弄而受到伤害。他也不会为了嘲弄发生于自己职责范
围内的古怪事情，而使他得尊严受损。然而当别人因为他毫无幽默感而以不仁慈的方式嘲弄
他时，他就真的要受伤害了。
微笑和发自内心的大笑适当的时机和适当的对象是一种值得运用的影响力。
影响力的自我检讨
一、在你出现的时候，你的部属都能保持开放的态度，并且感到自在吗？
二、当发生短期的困难时，你是否仍然能以乐观的态度去期待长期的成功？
三、你的部属是否以努力工作来反映和证实你的乐观？
四、你在嘲笑某个错误时你自己的或部属的是否决心不再犯同样的错误？
五、你在引述某一意外事情的时候，是否把你自己弄成嘲笑或难为情的对象？
六、你在叙说某人的“蠢事”时，是否避免话带讽刺以及对别人造成伤害？
七、你能说出别人跟你一起笑，以及嘲笑你之间的区别吗？
第四章 态度带来的影响力
22转到另一个角度
上一章节的重点是放在经理人的特质和应用能力上。其中大部分都在描绘一种有涵养的
人，一种令别人跟他一起工作，觉得舒适和安全的人。我在这里再度指出，我们寻求的是经
理人的“效能”；被认为是一个“好人，”只不过是增加了一项好处而已。但是不管怎么样，
我们列出的特质，在影响力上都具有重要的地位。
可是我们注意的仍是那些能够增强经理人领导能力的特质。换言之，就是能够使得经理
人发挥他领导能力的特质。一位经理人拥有的这些特质愈多，就愈能有效地赢得部属的支持
与合作。
我们现在要探索能够进一步增加经理人影响力的管理态度。这些态度反映在经理人对自
己、对工作，以及对别人的看法上。当经理人表现出这些态度时，别人即会对他有所判断和
反应。别人对他的判断如果是良性的，而反应又是积极的，就可以创造一种能够使得经理人
有效管理的环境。
这些态度呈现出来的风味与前面讨论过的特质稍有差异。虽然许多人都在强调工作者相
互之间的关系，但是也有人在努力建立工作的精神与步调。我们在讨论特质的时候，也许让
人以为管理者必须做一位“好人”，可是我们这里所谈的态度，重点却在让管理者做一位“坚
定”的人。
优秀的演员可以隐藏他的态度，多数的经理人并没有这些本领，而且他们也不想这样做。
一般的经理人大都不会做作；他们觉得有权具有某些态度，也有权表现出这种态度。可是我
却看到有些管理者在改变其态度，正如我们可以塑造我们的特质一样，我们也可以塑造我们
的态度。
如果把眼光看得更远，我们会发现某些态度（就象某些个人特质一样），具有潜在的危
险性。这种态度如果能够适当地运用和控制，可以受益良多，但是如果没有适当的运用和控
制，则会为害不浅。现在我们就要审视一下这些态度，并且看看它们对经理人的影响力会产
生何种的影响。
23自信：个人权力的来源
自信虽然是经理人的一项资产和美德，可是必须符合某些标准之后，才能有它的价值。
第一，它必须是根据事实。经理人必须忠实地觉得并且能以工作绩效来支持这种感觉
他能完成任务。经理人自欺的程度愈大，就愈让部属和同僚瞧不起。
自信的第二种标准是表现自信的方式。静默而坚定的表现方式最佳，吹嘘和做作就最糟。
这牵涉到语义学和伦理学的问题，因为骄傲被很多人视为一种最不好的行为。在实际生活中，
纵使象“看我的！”这种话所显示出来的自信，也会令别人不以为然。
对于自信的另一论点，则是认为它不应该盖上谦虚的面纱。这又是一种似是而非的伦理
学论调，我在此不拟多加评论。在请教徒的道德观中，谦虚是一种个人的压抑。这实在很糟
糕！但是当自信以“我真的没把握把它做好”（你心里完全有把握）来掩饰时，依然是一种
矫情，我很欣赏卢维斯的一段话，他说：“谦虚不是把自己想的很糟，而是完全不想自己。 ”
不久以前，我认识而且非常欣赏一位有完美特质的年轻人，他被提升到一个重要职位。
我问他是不是认为自己干得了，他口答说：“这里的工作我以前都有机会观察过，而且也熟
悉。但是我想做一些改善，这需要一段时间，这里要从上往下，而非从中间开始推动工作，
这与我以前的工作不同。但是调职已经确定了，工作优先秩序也已经订下来了，我想我可以
做好。”
这是一种静默而合理的自信。这段话并不华丽堂皇，但是我们可以品味出他的自信，这
种态度一定不会妨碍他的前程，也不会遭到与他工作有关的人的反对，我预测他在攻入管理
战场之后，将来一定可以得到别人的合作，并且也可以得到迅速的进展。
我又认识一些采取较高或较低姿态去面对这种情境的年轻人。采取高度自信姿态的人，
往往因为被人钳住了脖子，以及被自己的大话套住，而失败了。
有些人神色慌恐地进入某一情境，以致失去对该情境的掌握。真正有自信的人则是采取
中庸之道。这种人因为真正的有信心，也就不会在表现他们自信的时候，摆出虚张声势的样
子。
自信是锅炉中的蒸气。车轮缺少了它，就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时，锅炉
就会爆炸，此中的道理非常简单。
自信具有良性循环作用。自信的经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前迈进。当他看
准了某人，也会信任重用。这是一种具有感染性和建议性的态度，最后可以渗透到整个组织
中，这就是影响力！
影响力的自我检讨
一、当你在工作中遇到困难时，你是否觉得可以应付得了？
二、你的部属可以不必经由你的提醒，就能承认你是一位能干的人吗？
三、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗？
四、随着经验的增加，你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？
五、你在向别人表现出你的自信时，能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗？
六、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？
24设定目标、努力奋发
野心跟自信一样，能够是建设性的，也能够是破坏性的。从最坏的角度看，野心就是自
私。从最好的角度看，野心则是积极求进，我见过野心有似凯撒的经理人，也见过一些遭到
凯撒同样悲惨结局的人，这种野心并不是我们所企求于有效经理人者。
这并不是说，有着明显野心的经理人不会成功。实际上，确实有一些非常以我为中心，
不容许任何人挡他路的野心勃勃的经理人，常常爬到了顶峰，但是我们也必须承认，这种人
可能还具备许多其他条件。这种人爬升速度之快，往往令旁观者惊叹不已，可是我们也别忘
记，这也是危险万分的，并非适合每一个人。
我欣赏有野心的经理人。我喜欢那种能说“我要成功，并且愿意为此而努力”的人。这
段话的后半段最令人欣赏。在我们讨论野心的时候，一定要把这一项加入决心和坚忍的因素
中去。
不久前，在我主持某公司的讲习班中，有一位学员介绍自己说，他正在训练自己成为副
总裁，稍后我就听到一些学员在嘀咕。这位年轻人的态度相当适宜，他跟其他学员同样有机
会做到副总裁职位。然而他的判断却出了一点差错，因为他忽略了这种话对别人产生的心理
反应。也许就因为这段话，学员当中就有人决心阻拦他达成目标。
有些经理人让他的野心变成别人攻击的弱点。别人会暗中扯他的后腿，他自己也因为把
精力过分放在下一个职位上，以致没有把眼前的职责做好。就第二种情况言，这也许并不全
是他的错，因为当公司在安置打算拔耀的人才时，常常告诉他这只是一个过渡性职位，他也
就不会全力以赴了。因此双方在做这种安排的时候，务必要谨慎。
真正有野心的经理人会做一些事情来确保他的成功，他们不为前面的荆棘操心，而会把
全副精力放在如何做好眼前的工作上。当他照顾好了眼前的问题后，才把脚步跨入实现野心
的下一个计划中。
定出长期计划和合理的进度：我三年之后能否做好承接下一更高职位的准备？届时别人
会认为我有资格接下这个职位吗，如果三年的时间不够，则我应该在几年内做到？如果有了
机会，我在两年后有能力接下这份工作吗？我应该做哪些准备？
订定替代性途径：你期望的职位可能受到阻碍；你曾经视为踏板的职位可能在重要性上
有了改变，而不再是一个值得追求的途径。公司经营的重点会改变，你对你自己以及对你