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不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中
必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨
慎的态度，并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而
迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。
影响力的自我检讨
一、你能诚实地说，开除、惩罚，或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天发生吗？
二、你能确认出那种需要及早采取纠正措施，以免演变成不愉快事件的情况吗？
三、你能以积极的方式面向不愉快事情，并且加以解决吗？
四、你清楚告诉部属，应该迅速处理不愉快的事情吗？
五、在你授权之后，你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗？
六、你会信守你的诺言，支持部属采取不愉快，但却是必要的惩罚措施吗？
七、你是否注意到，你及时挺身出来处理事情，经常可以阻止类似事情的再发生？
29实事求是
有效的经理人追求的是真理；他们根据事实做决定；他们接受现实；他们不会戴上有色
眼镜去看事情。这至少是我们期望他们做到的。
做到客观实在不容易，我们内心的感受时常会战胜事实，我们的敏感常常超过我们的理
性，我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。
我门在开始观察事情之前，心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实
来作为他每日工作的根据。
我曾评论过客观和主观。客观意见或观点的力量是毋庸置疑的，它会使我们的
生活我们对自己的看法、别人对我们的看法、或我们对问题的看法与常人迥异。在
我们扼要讨论客观性的时候，我们接受了一项事实，就是我们高度地主观。
有效的经理人从不同的角度使自己处事客观，首先是开始接近决策或行动的方式。他在
形成结论之前，会先观察事实和搜集资料，并不是在进入某一问题时，把主观排除掉，而是
将主观置于视野之中，这听起来好象很容易，但是我们却不难找到完全相反的经理人…先
形成结论，然后再寻求支持这一结论的事实。这可能就是今天许多管理判断上最重要的差
距，而且在高度独裁的经理人身上屡见不鲜。
观察一下今天一般的办公室，你会发现一些很少使用的设备。当它购进的时候，可能被
认为急迫地“需要”，事实上只是“想要”而已。检查许多公司的政策和办事程序，你会发
现其中有一部分是为满足高级主管的“奇想”，而非为适应企业的“事实或需要”而拟定的。
看看今天市场上陈列的产品，你会发现其中有些外观不佳、性能不良的产品，完全是某应高
级主管主观地、灵机一动地把开发部门历经数月努力所生产出来的产品加以改变的结果。
看看某些广告，你会发现它是在推销经理人的“自我”，而非在推销商品。参观某些办
公室或工厂，你会发现它的布置不是以顾客的方便，而是以老板的方便为着眼点。政府机构
也是如此；各种制度的设立不是为适应人民的需要，而是为满足官僚的需要。缺乏客观性是
一种很大的浪费，并且也会使得在这种愚蠢中打转转的人怨声载道。
我曾在一家生产某种日用品公司服务过。现任经理曾经有一段时期亲身设计过它的用
品。时间改变了，风格改变了，成才改变了，竞争者以不同的方法生产出类似的产品。竞争
者的革新使得成本大幅度地降低。我的客户虽然在价格上无法与人竞争，但是依然一厢情愿
地认为他的高质量产品可高价出售，因此坚持不改变制法。该公司坚强的市场地位在不断地
下降，销售部门一筹莫展。这家公司由于不诚实的销售和服务，开始崩溃，最后终于倒闭了。
理由何在？在于总经理主观地喜爱他多年前设计的生产方法。“不客观也会影响到人的关
系。我们以为老蔡跟许多重要客户有关系，虽然他有很多缺点，我们还是不肯把他从某个重
要职位上调开，或是我们认为他能处理许多别人处理不了的事，或是我们认为撤他的职会引
起某些人的抗议。事实上老蔡一直在作威作福，只是没有人吭声而已。那些好象是站在他这
一边的人，事实上根本不喜欢他。老蔡自始至终都在“耍弄”每一个人。缺乏客观！没有一
个人肯花时间去查清事实真象。
经理人越努力做到客观，就越有办法应付他的主观。换言之，他会发现事实并不全部跟
他敌对，面对事实可以得到更佳的决策，客观并不排除我们的感受，而是不容许感受掌握一
切。
努力追求客观，必待一切事实资料备齐了之后，才朝前推进的经理人，经常出不了大门。
我不主张这种超级谨慎的管理方法，因为这种方法什么事也办不了，等到一切事实资料备齐
了之后才做成的决策，有时候会因为事过境迁，早已失去了它的时效性。
我的观点最好用参与式的管理方法来说明。能跟别人磋商，并且肯听别人意见的经理人，
常常可以得到一大堆有用的事实资料。借着参与式管理，任何人提出的事实都会受到别人的
质问、回应和评价，客观性就在这种过程中滋生了。
有效和客观的经理人可以得到一群干练的部属。老张永远知道要往哪里走；他不会乱撞。
老赵很喜欢把事实资料带到会议中，他有办法叫大家帮他思考。老陈不是固执，而是坚定，
他不接受没有事实根据的意见。小刘的方案似乎总是可以如同先前预测的方式实现；其中很
少有“猜测”的成份。身边有这样一群部属的经理人，必然能够在公司中令人刮目相看。他
们的举动和外表，都象是一位胜利者。
部属喜欢跟随胜利者，长官喜欢把胜利者拉入自己的阵营中。如果客观可以帮助你胜利，
你就要把它放入你的工具袋中。
影响力的自我检讨
一、你是否避免诉诸灵感或内心的感受，而必待有了充分的事实资料之后，才做决定？
二、你的部属在采取行动的时候，也能同样客观吗？
三、你能采取你个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？
四、你做判断时，能容许别人的意见吗？
五、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前，会先确认真正问题的所在吗？
六、当部属用正确的方法，但并不是你喜欢的方法去做某事时，你会让你的成见去阻止
吗？
七、你是否能为了公司的好处，不计较你个人的好恶，而采取管理行动？
八、你的部属在观察你制定决策的时候，是否能认识到你的客观，并且愿意学习？
九、你在处理人事问题时，能够不掺杂个人的成见和好恶吗？
十、你在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？
30公平正直
对于我所认识的经理人来说，国会最近通过的权利平等和就业平等法案，实在多此一举，
因为公平对待每一位员工一直是他们的管理态度。这些人对于年龄、性别、种族、脸色或信
仰，没有任何歧视。他们认为人人都可以对企业产生价值。他们唯一重视的是工作是否可以
做好。
对于我所认识的恶劣经理人来说，这种新法案并不会给他们带来任何束缚，因为他们神
通广大，摆脱之法层出不穷。再多的法律也不能使他们变得仁慈而公正。他们将继续以偷偷
摸摸的方式去实行他们的成见和卑鄙。他们势必要丧失影响力，甚至要失去对那些因歧视而
受惠的人的影响力。对任何经理人来说，公平都是影响力的一项加数。
公平的态度必须要以有意识的自律，才能表现出来。如果一位经理人觉得自己公平而不
注意做到公平的话，那是不会有真正的公平。换句话说，如果不能谨慎小心，开始的公平安
排会演变成不公平的结果。
我们就拿同工同酬这个观念来说吧。有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力
显得比另一位强。因此这位经理有时候就利用他的才能，叫他赶拟一份工作方案，处理一个
特殊定单，或应付一个特殊客户。“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比
较不会出错，而且又会打字。”小张从此就要多做事，可薪水却不增加。这是一种无意识的
不公平。
“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开
会资料，老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。”从此周未加班就一直落在小郑身上，
而好处却一点也没有。
我们不时可以在公司中发现同工而不同酬的情形。有时候是有意如此；有时候纯系无心
之过。
大公司的计薪制度虽然累赘烦人，但出发点却是为了公平。然而经理人在实行这种制度
时，却可能因为他个人的好恶而造成了不公平，尤其是当经理人心存歧视时，就更是如此。
经理人如果躲在薪资自动调整办法的后面，他就没有尽到判断的责任。显然，许多自动
调薪办法的设计是用来减少或避免对埋头苦干者的忽视。对此，我并无置喙之言。可是，对
于那种他所付出的稍稍超出要求的员工，又要如何呢？
中小企业的薪资制度大都不够详尽，经理人经常可以自由地安排工作报酬。有家销售公
司在同样工作的情形下，给予单身的薪水要低于成家的人，给予妇女的薪水又要低于男人，
而这家公司还认为没有什么奇怪之处。可是这家公司的单身和妇女人事流动率非常高，单身
妇女的流动率尤其严重，荒唐之至！这真是反逻辑的想法在作祟，难道那些受到不公平待遇
的人不会另谋他途，去寻找公平的待遇吗？
不公平表现的方式很多，“把这件工作交给能办事的人。 ”“这个人需用钱，加班机会都
给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”不公平有时候是蓄意的。
有时候又是恶劣的，不管是那种情形，员工的眼睛永远是雪亮的。
公平亦有其危险。当员工认为以自己的年纪和对公司的忠诚，应该受到特别的照顾，却
又没有得到时，往往会因之愤愤不平。这时就需要管理的判断，这时沟通就变得非常重要，
这时完善的制度和章程就可以在问题发生之前，解释了一切，做到公平是需要勇气的，有效
的经理人都敢为公平而奋斗。
公平特别能收到长期性效果。有一位我认识，而且也非常尊敬的经理人，发现自己处在
与工会谈判的困境中。他这个人作风强硬，一向都是严厉地要求工人努力工作，但是他处事
非常公正。由于想要做到公平，他希望工会放松某一条款的要求。
工会委员会协商之后答应了。但是却说了一句令他十分安慰的话：“我们没有时间跟很
多工人讨论这一条款。但是由于你一向公平待人，我们相信你在这件事上也能做到公平。我
们认为你一定觉得在目前情况下这样做最好，因此我们同意你的要求。”
公平，就象美丽一样，经常会映入别人的眼中。一位经理必须长期表现出公平，并且要
解释他所持的观点，才能建立起公平的声誉。但是，采取一次不公平措施，往往会毁掉你长
期建立的公平声誉。蓄意事件是如此，无心之过也是如此。
我想“平衡所有有关人员的最佳利益”这句口号首先是由奇异电气公司提出来的。这句
话道出了一切，实在应该深深植入每位希望建立影响力的经理人心中。
影响力的自我检讨
一、即使在没有国家立法的情况下，你也相信机会应该公平吗？
二、你能坚持按照同工同酬的原则分配工作吗？
三、在运用计薪标准的时候，你会充分考虑其中的利弊，而非刻板地引用其中的规定吗？
四、你属下的人是否认为你会向上级建议对特殊的成就提供特殊的报酬？
五、你会常常检讨自己行事是否公平，并且检讨你这种行动有效吗？
六、你是否肯定认为你在同仁（上司、同僚和部属）的心目中是一位公正的人？
31共生的互利关系
关于共生有两个定义：共生两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中，互利关
系整体行动的效果大于独自行动所产生效果的合作行动。现在我们要用通俗的话来解释
这两个定义。
有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力，以及协助他有效地执