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斤计较的事。就让他们去管好了。”此话也许不错，但是如果你对公司财务状况和外界经济
动态缺乏了解，又怎么能做一位优秀的销售经理。
而有些财务专家则又紧盯着预算表，坚持严密的费用控制，并且由于不肯在广告和促销
活动上花钱，而错失了市场良机。生产和人事经理则坐守着他的小天地，认为这就是整个的
世界。
有影响力经理人的视野要远比缺乏影响力的经理人广阔。你跟他们一起聚餐会觉得趣味
无穷。他们积极参与沟通意见和解决共同问题的会议。他们是卓越的长期规划者，因为他们
能够透视今日与明日之间的关系。
目前有许多企业管理顾问公司，除了安排专业课程外，还有一些一般性课程，目的即在
扩大视野，协助你挣脱专业的樊笼。
我个人因为参加了全国行销主管训练学会而受益颇多。在每半年一次的会议中，都要讨
论我们这一行训练，会中很少讨论训练的方法或技巧，而是讨论某一行业当时面对的特
殊问题。我因此对药品业、钢铁业、食品业、石油业、玻璃业和家电业，有了深入的了解。
该学会早在能源危机出现前就已经讨论过，政府的干预对我们这一行的经营带来了问
题，就如同对其他行业一样。经理人绝对不能忽视他周围的世界，也不能对它缺乏兴趣。
读书你读了多少，又读了些什么书可能就是测量一个人管理影响力的晴雨表。
我曾见到一位财务高级主管跟人讨论一部小说，当时留下深刻的印象。我又曾听说有位经理
人跟人讨论某些心理学问题，内心尤其觉得快慰。
我曾有一次开车送我的大老板回家，路程共有四小时之久。我因为知道他是一位非常能
干，而且不是一位胸无点墨的大亨，因此途中感到局促不安。我提出了一个公事话题，他很
有礼貌地回答了但是所说不多。
当他探索出我的兴趣之后，就把话题转到于我有利的方向上。他把话题引到目前正发生
的事不是鸡毛蒜皮的小事，而是明智的。有意义的题材。我们谈到文学、社会科学。地
理学。经济学。政治和宗教全都是在一种开放的方式下交换资料和观点。老板和属下的
关系被抛在一边，大家一起在探讨共同有兴趣的问题。我以前就把他视为一位很有影响力的
人，这时我把他的影响力评分打得更高了，我在他心目中的评价或许也因为我全心全意和相
当得体地参与了讨论，也提高了。
一位经理人不必一定要熟知某一问题，才可以参与讨论；只要具备一些基本观念，就可
以了。然而你的常识愈丰富，你处理公事时愈能从更广阔的角度去思考。
在现今，各种科技的关系是如此的密切，通讯是如此地迅捷，许多常识都会倾倒在我们
门前。克莱斯勒公司因为接触太空工业的缘故，因此可以很快就把太空工业使用的材料和仪
器应用在汽车上，自动点火系统，以及收音机和其他各种汽车装置的改善，都是从太空部门
引进来的。同样，一位经理人着能走出他专业的窄门，亦能借着新观念而改进他的作业方式。
知识广泛可以替经理人带来许多好处。这可以使他看出与他本身工作有关的各种事情之
间的关系；看出别人所做的事可以给他本身工作带来的帮助。可以透视别人做事的方法，可
以使他在低管理阶层学到很多，将来就可以从容不迫地接任高级职位。可以协助他明智地与
同阶层以及下阶层的工作联系起来。可以使他跳出自己的工作天地，去观察别人并与之合作。
更为重要的是，这可以使他变成一位更令人感兴趣的人。他的接触面可以比视野狭窄的
人更为广阔。这也正是可以使他更有效执行其职能的一种影响力。
影响力的自我检讨
一、你是否寻求参加可以增加见识和扩大接触而的会议或研讨会？
二、你是否广泛阅读各种书报杂志，以便对你本身的生意以及对于社会能有更广泛的了
解？
三、即使你不喜欢，你是否依然听收音机、看电视，以及阅读当代的各种书报，以便了
解别人热衷的话题？
四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音乐会、运动会或演讲会？
五、你是否不定期地与其他部门，或其他公司的经理人一起聚餐？
六、你是否参加其他社团活动（俱乐部、教会、联谊会或专业协会），以便广增自己的
见识？
七、你对于与你工作无关的讨论，早否也愿意积极地参与？
八、你曾否参加某种训练。或阅读某种书籍。而这种训练或书籍并不与你的工作发生直
接关系，
九、你是否鼓励别人和自己，去扩大兴趣范围，并且对你这部门的工作提供新的想法？
第三章 个人特质带来的影响力
9个人特质与管理
截至目前，我们检讨的都是最为重要的知识和技能。这些都与经理人的工作有关。经理
人若是缺乏相当的知识和技能，是难以执行其职务的。事实上，一个人如果在这方面不能表
现出相当的潜能，也很难被付托以管理职位。
四十年前我第一次在外面做事的时候，一个人只要能干，并对有关的技能有兴趣，就算
相当符合管理职位的要求。而在三十年代大萧条时期，谁又会关心主管是那一种人？当时的
主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。你就是不尊敬这个人，也要尊敬他的地位。人们
只希望紧守着这一点，以便平平安安地度过悲惨的日子，或是自己幸运地攀升到这种地位。
这个观念是原始的，但也是一个有用的激励观念。
当时的经理人对员工的想法并不在意，他们认为无多大用处。他们告诉属下做什么事，
而不觉得必须行之以礼。很多经理人秉承的观念是，尽量把工作切割成最简单的层次，假如
你做不了，就要对你疾言厉色。
我第一次遭遇这种情况是当我到一家超级市场做搬货小工的时候。经理是位有涵养的
人，副经理则是一位怪人，他把自己看成是监视员工的密探。他的激励方法是：“我要向上
级报告。”
该地区的督察待人最严酷，只要他在店内，他就对上上下下每一个人颐指气使，包括经
理在内。也许这就是我们喜欢经理的原因；我们真为他感到不平。我们背后称这位督察是“老
大”，这位“老大”不管你身体是否舒服，只管一味催你赶快搬货。
我的工作时间平时是下午三时到六时，周六是七时到十时，有一天我早到了十五分钟，
就先到地下室坐着等上班。当时我是典型的十几岁小孩，肚子常有饿的感觉，因此就伸手去
拿破罐头中的饼干吃。这种罐头已是不能再出售的废品。老大恰好这时走进来，他一把抓住
了我，声称我偷店里的东西，这是不得了的罪名，是百口莫辩的。我采用了当时似乎是最聪
明的做法：以后每天提早十分钟上班。这当然得不到丝毫奖励。在往后几个月中，只要老大
在店内，我因为有把柄在他手里，就拼命地干，多工作的时间也没有加班费。
我叙说这段古怪的故事，不是要你为我坎坷的童年洒下同情之泪。当年跟我一起打工的
小孩共有十二位，大家都讨厌老大，但是我们也想出了找他麻烦的办法。当他要我们去拿某
种东西时，我们就假装找了很久才找到，或是藏起来不让他找到。当我们知道他正在找我们
办事时，就躲起来。你简直无法想象我们十二个小鬼躲在浴室中洗澡时的得意情形。他是一
个以我为中心的人，我不认为他知道我们也有一套跟他作对的方法。
包装纸袋弄破了，他会破口大骂，但是他也跟着偷吃。这位体重三百磅的老大，常常偷
抓一把花生米，在某个星期六的下午，我们彼此相约不再偷吃花生，然后就把泥沙搅进花生
里。我们不但学会如何使他的工作困难重重，也学会如何使他的日子难过。
十二位穿脏工服的小鬼当时就敢做出这样的事：我们怂恿一位熟知店务，而且有权管事
的经理来跟督察分庭抗礼。我们开始不听老大的指使了。我们并不想偷懒，因为我们替我们
喜欢的经理更加努力工作。但是我们却在压制老大的工作效能。如果这种沉默的反抗能发生
在当时的年代，那么在目前员工受尊重的时代，又会是怎样的情形。
现在老大这类人物还是存在。他们的样子或许并不那么明显，而且有时还会设法伪装他
们的真貌。当他们有所指使时，我们必须奉行。人们对于这种飞扬跋扈的上司，会阳奉阴违，
以削减他的效能。相反，如果我们能以建设性的个人特质和态度来增加他的影响力，则经理
人的效能将更能滋长！这是美国民主的基石：统治者的作为得到被统治者的同意。我们还要
再加上另一个重要方面被统治者的支持与合作。
反映于行为中的个人特质和态度是经理人影响力中的重要因素，不但与上阶层以及与同
阶层之间的关系是如此，就是与下阶层的关系也是如此。我们都重视别人的反应，因此仔细
考虑哪些行为可以引起良好的反应，实在是值得做的一件事。
在我们进行探讨各种有利和不利的特质时，我们的着眼点不是在那些特质可以造成一个
“好人”，而是在那些特质可以造成一位“有效”的经理人。我们将要讨论的是那些可以产
生尊敬、赞誉、自信和信任的特质。好的特质也许会与某一观点相抵触，或是惹起别人一时
的不快；但是得失相抵，这种特质仍然算是有利的特质。就拿正直这一特质来说：一个人的
正直作风可能会引起另一人的困窘。
我们常常会认为：“他天生就是有涵养，或是有耐性，或是有决断的人。 ”不错，许多人
在某种环境中长大，以致使得这些特质看起来好象是天赋的。我们的行为虽然有时是学自身
边人物的榜样，但是多半都是经过认真的学习和分析，再加上不断的磨炼而来的。不管是天
生的或是后天培养的，我们一定要将我们必须有的特质，视之为技能。
因此，在我们探索这些技能时，让我们考虑如何将之加入我们的工具袋中，并且在我们
的工作中加以运用，在很多情况中，这一探索的路途可能很艰难，因为有些技能我自己也是
有待培养，附带声明一下，我阐释这些特质和态度技能：的先后顺序，并不与其备自的重要
性有关。
10注重仪表
一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早
在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好
的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一
次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。
我们都是感情的动物。我们虽然以有理性而感到骄做，但是理性都是在感情已建立了滩
头之后才出现的。我记得英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时，他说他不喜欢
这个人。当再问到他对这个人的了解程度时，他说他一点也不了解他。然后他又补充说：我
也不想了解他，因为这样我就可能喜欢他了。
人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的
外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。
我并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。即使我们跟某人已经建
立了关系，日常视觉仍然会影响我们对他的观感。我知道有些人辞职的原因，完全是因为上
司不再看他顺眼了。
这并不是说一个人肩膀的斜度，或是鼻子的形状，早已注定他这一生的成败。外貌是天
生的，但如何运用它却是另外一回事。有些男女先天的外貌并不十分俊美，却借着后天的努
力而变得十分有吸引力。相反，有些外貌应该很有吸引力的人，却让自己变得日渐邋遢。我
们将要讨论外貌的吸引力与衣着的特性，以及二者之间的搭配。
这些影响力领域可能早在经理人应征面试时，就产生重要性了。一位应征者的外貌和举
上如果讨我喜欢，我就会从有利的角度去观察他的其他特质。有些才赋出众的人，可能就因
为外表邋遢而被我忽略了。在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌动人，身材窈窕的女孩
被选中。这种故事我们经常听到。
在考虑升迁时也是如此。根据我的观察，外表有吸引力的人，晋升机会总是多于别人。
如果其他被拒绝