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被选中。这种故事我们经常听到。
在考虑升迁时也是如此。根据我的观察，外表有吸引力的人，晋升机会总是多于别人。
如果其他被拒绝的人没有办法改变其外貌的话，我就要称之为最令人难以容忍的一种歧视。
圣经说，没有一个人可以把他的身材加长一寸。这是一句不容置辩的真理。然而这段话
并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。这段话也不是说我们不可以购买最适
合自己体貌的服饰。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点，使太高的人看起来矮一
点。这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥，完
全是徒劳无益之举。当然我们也没有必要把自己打“扮得令人神魂颠倒。
管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门
上司的代表，我很高兴我身边的部属会为了他们自己和他们的公司，注意自己的衣着和打扮。
我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。不错，确实有
些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响
力，则又会变成一位多么有效的经理人！
企业的运转会以各种不同的方式接受经理人发出的讯号。我们已经注意到，影响力是从
所见、所听以及所感受而收到的印象。印象也许是错误的，但是你不能否认确实有这回事。
这里有一个简单实例：有一天我把汽车开到经销商沟服务中心修理，接待我的是一位衣冠不
整齐的服务经理。他把车子交给一位外表散漫的机械工。我的立即反应是：“我希望他们知
道如何修理我这部车子。”这种反应是从那位仪表不佳的经理人身上引起的。
接下来该讨论衣着的特性，以及衣着与一个人体貌的搭配。衣着的搭配不但要配合你的
体貌，而且要适合环境。我们到海滩时不会穿燕尾服、打领结。我们参加大场面的宴会或舞
会时，也不会穿牛仔裤。正如同衣着要适合一个人一样，它也要适合当时的场合。
经理人的穿着必须注意公司在这方面的惯例，不管这种惯例是明示的还是暗示的。这种
惯例就是现在的做法，以及行之已久并且已被接受的做法。公司的作风有保守的，也有开明
的和不在乎的。不管怎样，经理人不能不在乎，因为不在乎穿着会失去很多重要的影响力。
几年以前，我替一家代理很多通用汽车业务的公司工作。我经常穿一套相当保守的西装，
而我在通用汽车大楼与高级主管开会时，觉得非常自在。有一天我吃完午饭在附近散步时，
决定利用这段时问买一套西装。我走入附近一家商店，当我正在挑选衣服的时候，有一位店
员走了过来。
我正在看的那些西装比我已有的任何西装都要保守暗条纹、颜色单调、花纹不明显，
我对店员说这全部不是我喜欢的样式，是否还有其他的？他回答说：“我想你一定不是在通
用公司上班。”然后就带我到另一花样繁多的部门去。据我所知，通用公司对主管的服装并
无任何要求，然而有影响力的高级主管却设下了惯例。
在克莱斯勒公司，有一位非常有效的经理告诉他的属员说，他不反对穿运动衫上班，只
要上衣和裤子能相配就可以了。他说完这话笑了，属下也跟着大笑。这位经理每天都穿漂亮
的成套西装上班，属下跟着也穿整套西装。他这一部门因此令人“刮目相看”。
某公司有位经理在外调期间蓄留长发，他回来之后总觉得不对劲（也许别人在评论他），
因此就剪短了。这里的要点是，一位想要适合组织的人，是不会标新立异的。
在七十年代期间，奇装异服层出不穷。这段期间大家都在容忍，对我来说却是毛骨悚然。
我觉得如果你穿一件大条纹的衬衫，戴上大花领结，再套上一件花格夹克，你就正适合光怪
陆离的外界，然而有主见的经理人却会远离这疯狂的世界。
根据专家的观察，成功企业主管的穿着都很保守，他们是因为穿着保守而成功，或是因
为成功了之后才保守？谁会去管它？然而穿着谨慎，却可以减少犯错误的可能性。
当然有些行业的经理人不一定要穿西装、打领带，完全象一副绅士样子。广告业就是一
个例子。
现代社会虽然有顺从流行的趋势，人们仍然喜欢有主见的经理人。他们尊敬能够尊重自
己身份的人。当你想到有效的经理人需要别人和其合作时，则他讲求服饰，注重仪表，就不
算毫无道理了。
有些人也许会辨解说，讲求效率的经理人不应该在服饰上花大多心思。这是一个人虚浮
的外表，据此来判断一个人是主观的，然而影响力却是以一种烦人的方式与虚浮的外表周旋，
主观也就是这样生出来的。别人因你的服饰而对你兴起的想法也许是沉默的，但却是强烈的。
这是你必须接受的一项生活现实。
影响力的自我检讨
一、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？
二、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？
三、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？
四、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？
五、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？
六、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？
七、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？
11亲切与活力
有两种类似镜子的特质：亲切或合群性，以及活力或耐力。
当你表现出这些特质时，别人也会跟着表现出来。
有些经理人不了解这一点。对他们来说，以一声“你早！”来跟别人打招呼，是多此一
举的。他们只会点头，或低哼一声，表示知道你在那里了。他们就是跟你打招呼，也是一副
勉强的样子。这样要不了多少时间，别人也会以同样的态度来回应他的招呼。
我很少见到有效的经理人会让自己被部属的友谊绑住。我这里要谈的不是这个。“平易”
不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换，这种交换指的是尊重、体
谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖接待“外人”。有些公司的部门
就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。
冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。我记得有家公司的同仁相处不融洽，却
没有采取任何行动去改善。我问其中一个人，为什么不告诉你们的上司。他说只有公事才能
去见上司。我说这种情况应该也算是公事。他回答说：“不错！但是如果我把这件事告诉他，
他第一个想法就是一定是我造成的。”这位上司冷漠，难以接近，令人退避三舍。
多年前，我替一位待部属不亲切，但是对外人却热情得要命的经理做事。当部属知道他
这种作风时，就越发恼火了。如果你要欺瞒，就要彻底隐瞒，否则就难洗脱了。
合群性也有其限度。我喜欢别人偶而来我房间谈一谈，但是讨厌别人在我这里待一整天。
我的原则是：如果你有公事要谈，就脱下外衣和帽子，放松地坐下来。否则你就站在门口跟
我聊几句就可以了。
有的经理人认为一定要跟别人喝酒谈笑，才算亲切。这虽然不错，但不能经常为之。
鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部
属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假
日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。
我认识一些不鼓励社交往来的经理，他们认为这不但浪费时间，并且容易使得别人觉得
时间的浪费是可以接受的。这要从两部分来说：（1）如果你把它视为促成有效关系的一种投
资，就不算是时间的浪费，（2）如果社交的时间有限度的话，就不能算鼓励别人浪费时间，
利用和滥用是截然不同的两回事。
认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。
事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。
一位经理人的健康会影响到他的工作绩效，也会影响到他与同僚、上司和部属之间的关
系。我以前的一位同事非常挂虑自己的健康，脸上总是笼罩着愁容。他跟别人在一起的时候，
也总是静默不语，不跟别人交谈。他这种过分关切自己，被人认为是对别人冷漠，甚至带有
敌意。当他健康状况转好时，他的个性也有了转变。他对别人变得友善，别人也以友善回报
他。
竞赛虽然不一定永远都是激烈的，但是根据我对管理胜利者的观察，我还是要把赌注投
在有活力和有耐力的人身上。上班的时间虽然只有八小时，但是有效的经理却把更多的时间
投在工作上，即使并不一定全部时间都花在办公桌上。管理工作虽然大多是脑力劳动，但是
也相当消耗体力。
一个人真正的活力和表现出来的活力，都与健康有关。如果你身体不健康，就要请医生
看看，如果你身体健康，就要表现出来。要举止敏捷，要昂首阔步。今天大多数有朝气的公
司，都不会给它的经理人太多的休息时间，因此暮气沉沉的人必然得不到多大的报偿。
我们虽然希望年轻人有活力和有耐力，然而当我们在老年人身上看到活力和耐力时，更
会印象深刻。因此经理人的年龄愈大，愈要意识到潜力和耐力。举止没有活力，会被人解释
为缺乏干劲。跟我一起做事的训练经理，平均年龄是五十岁，然而除非他们自愿放弃，他们
都可以跟年轻经理一样地干。
有句老话说：“上司的速度就是属下的速度。 ”这话真有道理。一位经理人显示出来的活
力会感染整个组织。然而活力一定要在被领导的那一群人的耐力限度之内，耐力的要求不能
过分。我知道有些员工，非待上司离开之后才敢回家。这实在是可笑之至。经理人不能要求
部属的一举一动都要跟着他走。然而献身工作的精神，以及积极进取，却是值得表现出来的。
平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作
热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。
影响力的自我检讨
一、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？
二、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？
三、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？
四、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相
当悍度的合群性。
五、你最近做了健康检查吗？
六、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？
七、你是否经常度假，以便恢复心身的疲劳？
八、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？
12感知和探究
大力提倡目标管理的管理学者乔治·奥迪奥恩说，有些经理人办事，有的注意到在办的
事，有些则不知何事正在发生。一位经理最应该避免被指责的，就是后面那一项。他应该眼
观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。
有所感知就要有所探究，我们现在就来讨论这两个问题。
感知什么？有效的经理知道工作是借着必须转变为行动的咨询做成的。因此他们必须要
有生产力、营业收入、成本、旷职率、设备状况和市场趋势这类的报告。任何对作业有所影
响的情况，对于他们的成功都具有重要性。在他们为了维持圆满的作业而要做任何事情之前，
必须先要知道咨询。
但是也有一些永远下会出现在报告上的咨询，一位经理人有时候要采用印度人的方法，
就是伏在地上倾听视力和听力范围之外所发生的事。就拿感受来说，员工对目的发生的事的
感受如何？员工是以热诚或是以应付的态度做事：某一政策得到员工的遵从，或是被视若无
睹？消费者的某些感受对于下个月的销售量是否有影响？
所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。尼克松政府中的主要
经理人（官员）都深悉这一