按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。尼克松政府中的主要
经理人（官员）都深悉这一点。但是他们想要知道的却太过分了，因此造成他们凡事都想隐
匿的作风。
我们所谈的不是千里之外的窃听。机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上
“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中
听出“弦外之音”。
更聪明的经理人会让别人事先就知道他对咨询有兴趋，并且尚在意见阶段的真实咨询同
样也受欢迎。然后他会借着自己的观察和探问，来搜集更多的咨询。有趣的是，人们之所以
保留咨询，乃是因为他们认为上司不想受到干扰。有的时候，这并不是因为他们不想让上司
知道，而是认为上司不想知道。
我热心于参与式管理的原因之一，就是这可以鼓励咨询的自由流通，丝毫没有任何约束
或顾虑。开明的经理人不会因会议的分歧而感到烦恼，也不会为他们不知的咨询而感到不安。
整日时在办公室去推动作业的经理人，就无法做到这一点。
一位经理人的感知和探究，还会带来其他好处。部属会认为关心咨询的经理人，一定也
关心大家的工作，也关心在工作的每一个人。这是一种印象，一种影响力，是非常重要的。
因为部属同样也会这样来回应经理人。
经理人必须迈过事情的表面，去感知、去探究，管理当中最重要的两个字大概是“决策”，
决策最好借着大量咨询来制定。决策的制定也一定要先确认真正的问题。有趣的是，有些管
理决策完全是因为把表象视同原因而误入歧途。
感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。
（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。为了这两项理由，经理人一定要培养感知和
探究的能力。
影响力的自我检讨
一、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？
二、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？
三、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这
里？
四、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？
五、你习惯上是否要求报告之外的咨询，以便扩大你的咨询范围？
六、你在咨询的追求中，是否能够对别人产生积极的效果，而下致被人认为是干涉工作？
七、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的咨询吗？
13彻底而有条理
我赞美彻底和有条理的工作方式。我在这方面并不永远都能“到这种地步。但是我在努
力；我也承认有时候我会失败。
秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每
一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告，也可
以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程，可以简化工作。当组织中的
每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。
书面的政策和行政程序，以及组织系统图和职位说明书，都是工作彻底和有条理的明证，
一旦在这些事情上投下了心血，就可减少重复。定期开会，可以使幕僚事前安排他们的时间，
避免届时打电话催促。在大公司中，员工通讯之类的刊物可以定期进行重要的沟通。彻底和
有条理几乎可以触及管理工作中的每一方面。
看看彻底和有条理经理人的工作方式。他桌上的公文已减到最少程度，因为他知道一次
只能处理一件公文。当你问他目前某件事时，他立刻可从公文柜中找出。当你问起某件已完
成的事时，他一眨眼就能想到放在何处。当交给他一份备忘录或计划方案时，他会插入适当
的卷宗内，或放入某一档案柜。
再看看他的手提箱。箱中并不是三天旅行所用的东西，而是归类分明，随时要用的公文。
其中也许有小说和文具，但绝不是一个废物箱。我认识一位装模作样的经理。他每天都一本
正经地提了一大箱公文回家。有一天他把手提箱遗留在办公室内，让我偶然看到其中的东西：
橡皮擦、两块啃了一半的棒棒糖、一份老爷杂志，以及一本乱涂的书。这种装模作样的经理
人，每个公司都有。
当然，有条理也会变成一个怪癖，我见过一位经理因为过分讲求条理，以致凡事都要有
板有眼，一步一步地来，不容许全速进行。过分彻底的经理人，会把简单的案件当作天大的
事情来处理。这种经理人在这方面的影响力要扣分。
得到影响力加分的经理人在开始制订任何方案之前，脑中都会有明确的目标。他会把工
作分派给不同的人，凑合一起则是整套的工作。他坚持要有期中进度报告，并且随时检查推
动的情形。在这一工作群体中的员工都希望他来查核，而且真心欢迎他。
我记得有一次我因为不断去查核某项我非常关心的工作方案，而向一位部属道歉。他大
笑道：“如果你不来查核，我就会失望。”然后他又说：“你来查事情的情况，才能显示我一
切都做得很好。再说你查核的是工作，又不是我。
员工需要这种感觉，自从有了这一经验之后，我就设法表明，我的兴趣是在工作进度，
而不是在侦查某个人。马克奎格的 X理论认为员工的工作必须安排好，然后逼迫他去完成。
他的 Y理论却认为员工渴望有所成就，并且会以成就为荣。能够把有条理和彻底的这种感觉
传达给员工的经理人，使其在这种工作方式当中得到满足感，就是在两种方式中创造了影响
力：“适宜地完成了工作以及建立了相互关系。 ”
有效的经理人同样也以有“条理和彻底而给上司留下深刻印象。上司会对他产生信任感，
认为他言而有信。这种信任为这种经理人开启了更大和更佳工作任务之门。
影响力的自我检讨
一、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序？
二、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？
三、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？
四、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能够有所控
制？
五、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂地推动
业务吗？
六、你召开的幕僚会议是否都是按期进行，而不是临时匆忙召开？
七、你是否有一种管理制度，随时可以查核每一个人工作的进度？
八、你的部属是否期望、了解，甚至欢迎你去查核他们的进度？
九、你的办公桌是否有条不紊，随时可以找到所需要的文件？
十、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你需要的文
件？
十一、你的办公室和你这部门的工作区域，一般来说是否都能清洁而整齐？
14决策与行动
知道如何制定决策是。一回事，愿意制定决策则又是另一回事。决策的制定涉及许多领
域，其中最重要的部分已在本书前面的章节中讨论过了。这里不是要深入讨论制定决策的方
法（我假设你已经有了这一基本技能）。制定决策的意愿以及制定决策的态度，是一种非常
重要的影响力。因此制定决策时的决断力值得我们再加阐述。
迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。然而这并不是说经理人必须随时都要迅速
下达决心；有的时候，拖延可能正是最佳的决定。例如，当部属拿了一个要求采取行动的问
题来见我：“我们怎能不采取任何行动呢？”我有时这样回答：“不错！但是我们明天再讨论
它吧。”
第二天我们确实会讨论它，但是到了第二天，问题的性质也许有了改变，或是变成根本
不再是一个问题。这种拖延也可以使每一个人有机会从不同的角度审视问题；匆促的行动反
而可能把我们推向错误的途径。然而并非事事都可拖延，有的时候除了迅速行动外，别无其
他选择。
重要的是，一位经理人必须知道，拖延是否有利于搜集事实资料，直至可以制定更确切
的决策为止，这本身也是一种决定。任何喜欢采取“确认问题，观察有关事实，推演各种选
择方案，然后选定最佳行动”这一系列决策步骤的经理人，都希望能有充裕的时间。当然，
这一步骤进行得愈彻底，所做决策的素质亦愈佳。
然而有些情况不容许你有充裕的时间去考虑。即使在这种情况下，除非是事情紧急万状
（船正迅速下沉中！），有效经理人还是会尽可能地搜集资料，并与别人磋商。他甚至可能同
时采取两种不同的措施，然后在情况变得较为明朗时，消除其中一种。他不能拖延；他必须
有所决定，他做到了。
年轻的经理人会研究老手为何能在瞬间做成决定。这是直觉吗？是不采取正统的方法
吗？我认为二者都不是。当没有时间去整理资料和推演各种选择方案时，有经验的经理人会
从他的记忆库中寻找类似的情况。他知道在某种情况下，可能会有哪些问题。只要他能抓住
大概，他就知道如何处理；因为五年之前的这类问题，就是采取这种措施解决的。
然而这中间也有一项危险，就是有经验的经理人可能因为过于依赖以前的经验，以致未
能采取解决新问题的新方法，以及未能抓住新机会。
据我所知，只要时间允许，优秀的经理人都不会匆促做决定。他们都是按照决策制定的
步骤，一步一步地推演。他们确实也经常制定了好的决策！
经理人的日子充满了各种决定。先后秩序的设定是一种决定；分派何人去做何事也是一
种决定。在此，我要再度强调经理人的规划和组织技能：全盘的规划愈好，燃眉之急的决策
就愈少。
我曾见过一位非常聪明的年轻人，因为上司认为他不会制定决策，，而得不到管理职位。
当他走进高级主管办公室去接受事先细心规划好的审查方法时，他那副样子真是专人可怜。
高级主管说：“这三个方案，那一个最好？”这位可怜的年轻部属看了一遍之后，完全分辨
不出好坏，最后推给上司决定。我曾听到一位经理说起某个人时：“我所以会在一分钟之内
就决定提升他，完全是因为他有决断力。”
有些经理人直到被迫的时候，才会有所决定。我在推销广告时，都会留下一份文稿和设
计图，供客户审查。当我打电话催促他们决定时，他们总是说：“我们正在研究。你们的设
计看起来相当好，但是我们明天才能把决定告诉你。”有时候我会逼迫他们决定，而说道：
“明天如果再不决定，就来不及登上杂志了。”第二天再打电话联系时；他们答复还是跟一
星期以前一样。最后等到广告设计图样不能再做任何修改时，他们也就接受了我最初提出的
那份设计图。被逼迫做出的决定实在谈不上是一个决定，而是“束手就缚”。
经理人可以借着让部属参与决策制定的过程，而培养他们制定决策的勇气。我这又是在
推销参与式管理。鼓励别人在会议中提出他们的建议，让他们亲自看到和听到评价的过程，
让他们看到决策是如何形成的。让人们看到决策制定的内情，对于人才的培养非常有帮助。
有的经理人认为单靠自己就够了，不必再与别人磋商。他们完全误解参与过程的功能。
这一过程虽然是由经理人采取自由的方式来领导，最后的决定权依然属于他。决策并非不可
以借着经理人的引导，而由一群人共同制定。这种方式不是在剥夺经理人的影响力，而是在
增加他的影响力。
有效的经理儿人不能忧柔寡断。有决断经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的
赞誉。这两项有时是一事的两面。
影响力的自我检讨
一、你是否愿意对你要负全部责任的事成功后的荣耀和失败后的批评制定决
策？
二、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？
三、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？
四、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象
吗？
五、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败后的补救
措施？