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手去取支持这项分析的第一个图表时，听众席中就已经传来了一阵低语声。配件部的负责人
被激怒了。他说，公司的未来肯定取决于配件。负责生产的副总也抗议道，公司没有那么多
资金。而饰品部经理则迫不及待地冲上来为你辩护。于是，你们在这个企业中的好日子便到
头了，好日子化成了一场吵架比赛。很显然，并不是每一个人都喜欢令人惊奇的情况出现。
为了避免出现这种灾难性的场面，麦肯锡咨询顾问引入了〃预先打招呼〃的方法。在他们
举行情况说明会或进行进展汇报之前，麦肯锡小组会将他们的发现私下里传达给客户企业的
所有相关人员。运用这种方式后，很少会在重大日子再出现意外情况。正如一位麦肯锡前项
目经理所说：〃在没有把我们的发现与各式各样的人物沟通之前，我们很少举行情况说明会。
否则的话就太冒险了。实际上，真正的情况说明会反倒变成了一场艺术表演。〃
当你预先打招呼时，必须牢记作为一名成功的咨询专家或企业诊断专家最重要的原则：
不仅要提出〃恰当〃的解决方案，还要把你的解决方案推销给客户。有时这只需要一些推销技
巧，而有时则需要作出一些让步。假定你走进了配件部经理鲍勃的办公室，告诉他你们的方
案是增加饰品方面的投资，而这将以削减配件为代价。他很可能十分不悦，但只要是你单独
同他呆在办公室里，就会更有把握使他耐心听完你的分析。
最后，这位配件部经理也许会信服（这简直太好了，接下来去说服其他人吧）；或者他会
提出一些过去你不了解但却会改变你建议的事实（请相信我，有时的确会出现这种情况）；或
者他会毫无余地地拒绝你的建议。如果出现最后这种情况，你就不得不与其协商。如果需要
作出的让步没有多大就接受它，以便继续前进，把事情推进下去；如果他的要价太高，那就
要尽量想办法绕过他。当然，如果他把你扔出办公室（一般不会发生，但也不是完全没可能），
你就碰上了一个问题，而且这个问题的重要程度是与配件部经理在企业中的权力是相一致的。
让我们再回到这一部分开头的情景。这次，假定你已经事先同参加会议的各位高级管理
人员都联系过了，包括那位怒气冲冲的配件部经理。〃女士们、先生们〃，你说，〃经过几个
星期详细的调查研究，我的小组和我得出如下结论，即公司的发展要求我们在未来两年内把
饰品生产的投资增加 75％。〃当你拿出第一张幻灯片时，配件部经理就会说：〃我在此前已
经听说过了，但这简直是一派胡闹。我们应当提高配件产量。〃负责企业生产的副总裁皱了皱
眉头，但什么也没有说…因为你们已经告诉他该如何去筹集所需要的额外投资。饰品部的
负责人确信她将在今天的情况说明会上获胜，所以她只是注视着执行总裁所坐的那个方向。
执行总裁斜靠在椅背上，两手交叉，对配件部经理说了一句好了，鲍勃，我认为大家应当同
舟共济。现在我们先把会议进行下去，最后再来讨论这个问题吧。这样，你就已经知道接下
来会有什么样的结果了。避免出现出人意料的结果，这难道不是更好吗？
第11章 用图表展示数据
关于麦肯锡的图表
麦肯锡靠表格和图形来展现信息，并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。公司
花费了大量的时间和精力去摸索如何让图表发挥更大的作用。在吉尼·则拉兹尼
（GeneZelazny，麦肯锡公司的图表和情况说明方面的大师）的《让图表说话外一书中，你
可以看到其中的许多奥妙。这本书是一部了不起的参考书，但在这里我不打算重复其内容。
在这一章节里，我要对贯穿于麦肯锡的图表哲学以及它为什么会对你有作用作一番解释。
我还要和你一起见识麦肯锡独一无二的图表，我在麦肯锡公司以外从未见过这种图表。
保证简单明了…每张图表只包含一种信息
图表越复杂，其传递信息的效果就越差。利用图表作为你把信息传递过去的手段，别把
它当成一件艺术品。
我刚进公司的时候，首先发给我的装备就是一盒绘图铅笔、一块橡皮和一套塑料制成的
绘图板…就是那种上面布满了长方形、三角形、箭头等图形的板子。我被告之：〃别小看这
些绘图板，它们是不可替代的，你需要用它们来画图？〃 当时是1989年，早已不是石器时代
了，从我过去工作到上商学院， 已经有好几年的功夫是用计算机在制表和画图了。 如此原
始，让我略微有一点吃惊：这是多么鲜明的企业文化面对高技术却缺乏灵活性的例子啊。
我对了一部分：由于麦肯锡的文化确实很强盛，因此改变起来比较慢；但我也错了一部
分：这些绘图板有一个非常重要的作用，它可以使我们的图表简单化。计算机制图很容易就
把图表变得花里胡哨。麦肯锡公司把图表作为一种以易于理解的形式表达信息的手段。事物
越简洁就越容易理解。因此，麦肯锡用黑白两色来印制图表；除非绝对必要，一般不用三维
图形传递信息；而且始终坚持每张图表只包含一种信息的重要原则。前两项规定是视觉方面
的。传递信息的媒介不应该压倒信息本身，因此禁止用分散注意力的色彩和带有一定欺骗性
的三维图像。每张图表只包含一种信息的规定对信息传递方式的影响需要进一步解释一下。
图表中的信息也许相当复杂，表达了多种观点或看法，而制图者的任务就是选择从哪一
点来表达。麦肯锡的咨询顾问是从〃头〃…图表最上面的标题…开始做这项工作的。好的标
题用一个简单的句子就表达了图表的要点（见图11…1）。图表中无声的信息可以用底纹、爆
炸型的扇形区域或箭头（我在这里所用的方式）等在其他方法中突出出来。如果一张图表提
供了好几种观点，那就把它复制在一个新的标题下，把相关的信息突出出来（见图11…2）。
另外，注意图表的左下角，你会看到资料来源。麦肯锡的图表一般都包含这项内容。原因何
在？当有人问到“你从哪里获得这些信息〃时，便于你告诉他们。还有，如果将来某一时候你
（或者是其他什么人）想重温这些资料时，你就知道该去哪里找了。
关于图表的最后一句忠告是：用得过多的话听众就烦了。在表达你的观点时只在绝对必
要时用，而且要尽可能地少，否则的话你就有可能发现，听众没有理解你那至少长达10到
15页的情况介绍。
自1989年以来，时代已经前进了，技术也在进步，麦肯锡公司已经学会了适应计算机
制图。员工们现在可以用Power－Point制图，偶尔你会看到一些有一点颜色的麦肯锡图表。
但麦肯锡公司遵循的依然是令人崇尚的简洁原则。
运用瀑布图展示信息
瀑布图（很少在麦肯锡公司以外看到，在计算机制图软件中一般也没有）是说明数量流
的一种绝好的办法。
在看上节的图例时，你可能会发出疑问，自己究竟在看哪种类型的图表。它有一点像柱
型图，但跟你在Excel、Freelance或其他流行的计算机软件中可以找到的类型又不相同。
这种图形看起来也许有一点怪，但我敢打赌，在理解这种图表方面你没有碰到什么麻烦。这
就是瀑布图，虽然在其他地方很少看到这种图，但麦肯锡的咨询顾问们却一直在用它。
当我请教前麦肯锡顾问在图表方面他们学到了什么经验时，所有人都会提到的一件事就
是瀑布图。他们喜欢这种图，有时在他们自己的工作中也用这种图，但在其他地方则很少看
到。出于最质朴的让世界变得更加美好的愿望，我也得把瀑布图的秘密揭示出来。
如果想从数字A到数字B，瀑布图是非常有效的一种方法。图11…1和图11…2中的数字
描绘的是一种简单化了的损益表，从左边的销售额开始到右边的净收人结束，展示了由此及
彼的各项内容。起点（在所举的例于中是销售额）一般画成从零开始的柱子。像利息收入这
类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子，而像经营费用这类的为负的
项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部（如果是
负数的话就是底部）到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。
瀑布图可以描绘统计数据（资产负债表、损益表）或流动数据（时间序列数据、现金流）。
你可以把为正的项目和为负的项目混在一起（例如，我们从利润为6个单位开始，第一季度
盈利3个单位，下一个季度亏损2个单位，总计为7个单位），或者你也可以把它们分开展
示，比如说，什么地方创造了价值，什么地方减少了价值（例如，我们在饰品、小配件、小
装置上赚了钱，而在布料、乳香上赔了钱）。
无论你用的是什么样的数据，瀑布图都可以从多个方面用简单明了的方式传递许多信息。
所以尽管按照数据流动的方式往前画吧。
第12章 管理好内部沟通
管理内部沟通
以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括
自下而上的沟通。麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声
音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公
司没有什么新东西可以提供的。但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累
了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。
让信息流动起来
信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍了流动，你就会停滞不
前。
在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的〃蘑菇法〃：〃让它们呆在暗中，用肥料把
它们埋上，看看能长出什么来。〃大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可
以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效
率的。要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。〃在圈内〃有助于
团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。相反，当
人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受
到影响。而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。就一般水平而
言，他们比你更接近事情本身。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题（或机会）。
要让你的上司时刻跟上团队的进度。如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动
于衷。当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。如果事情不在控制之下，那么你
就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。
内部交流有两种基本的方法：消息（不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式）和
会议。在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。现在让我们先来集中关注一下会议。
会议是把团队结合在一起的凝固剂。团队的会议让信息全方位地畅快流动，而且提供了
某种程度上的社会联系。它有助于提醒出席会议的人：他们是团队的一个组成部分。前麦肯
锡项目经理苏扎乐·托司尼现在是 Freddie Mao公司的高级管理人员，他提出，会议成功的
关键是确保每个人都到场。为了保证每个人都出席，要把团队会议作为每个人日程的固定项
目。如果没有什么值得讨论的，那就取消会议（要尽可能地提前通知），你的团队成员们总会
发现这额外的45分钟的用处的。
苏扎乐认为，举行成功的会议的另外两个关键是议程和领导。把议程的项目保持在所需
要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。如果某件事情还