按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这是该公司支配性业务战略的一部分，它包括了创造性地无保留表达赞赏的努力。事实上，从新员工进入PBG公司第一天收到一份欢迎奖品起，赞赏就开始了。按照这种方式，员工们可以在公司的在线名誉榜上得到表彰，甚至其配偶也可能得到一块漂亮的银钟作为奖赏。公司CEO亲自给所有那些在公司工作了35年或更长时间的员工寄去一份私人签名信件，并且在员工退休时，PBG公司也会为他们选择一些适当的纪念品。
借助正确的工具，像亨利·帕特恩这样的PBG公司管理者正在运用赞赏来增强其在组织中的信任。
负责加速
有一天在一家杂货店里，我们目睹了一些家长和孩子们在一起享受天伦之乐的温馨一刻，我们中的一个人注意到一个妻子转身半开玩笑地问她丈夫：〃为什么每次犯错的时候总是我儿子，但在不犯错的时候就成了我们儿子呢？〃
我们笑了，但不得不承认她是对的。在太多时候，我们是将负责视为一种负数。但如果你在等式中加上赞赏，它会变成非常大的正数。
要用这种方式来考虑问题。作为一个管理者，你一般不会等到项目结束才了解员工们的进展状况，而是一直会检查他们的工作进展。通过对所取得的成果以及重大进展给予赞赏，你会让员工以一种积极的方式相信，他们正在肩负着全部工程成功的重大责任。
为了让你的手下更具责任感，一个员工无论何时取得进步，特别是卓越进步，你一定要给予赞赏。为什么呢？因为如果他们取得进步，特别是在付出了额外努力、时间或压力的情况下取得进步，你不赞赏他们，他们很可能就会停步不前甚至倒退。相反，如果你确实赞赏了他们，就强化了他们的归属感，因为员工们知道他们的贡献将引起注意、得到奖励。赞赏是一种无形的但非常有效的使员工承担责任的方式。毕竟，如果你打算让员工为他们的缺点负责，你就必须让他们首先为成就负责。这才是要做的正确事，这样做才叫公平。
当给予无形的赞赏和奖励时，员工的责任感便会得到强化。每次当员工看到奖赏时，便会激发起他们为一项工程的成功而努力的责任感，建立个人的自豪感和献身精神，并充当人们迈向新目标的加速器。
第19节：第四章 利他者与期望者（1）
第四章 利他者与期望者
如果你根据以往经验对赞赏的力量感到怀疑，我们非常理解。像我们一样，你肯定也见识过糟糕的赞赏：给员工发放一些廉价的小饰品或胡桃木材质的饰板，以此希望改变他们的行为。我们已经证明发放成堆的塑料杯子、举办无数枯燥的宴会、粘贴各种激励海报等诸如此类的赞赏方式根本不起作用。
我们当然希望激励员工就象下面这么简单。试想一天早上，你无意中在电梯里听到了你公司CEO与其助理的这段对话：
CEO：巴尔的摩市（Baltimore）究竟发生什么了？为什么那儿的销售收入一下增长了20％！
助理：我也不太确定，但我上个月在那儿贴了一张海报，所有的划手都奋力朝同一方向划行的海报。
CEO：是吗？那是我很喜欢的海报之一。那就多贴两倍的海报，同时把每个员工的销售定额翻番。
如果事情真是这么简单，用这种方法也会得到令人满意的结果。几个月过去了，你又无意中听到CEO和助理的对话：
CEO：费城怎么了？海报好像没起什么作用。
助理：是的，那儿遇到了点麻烦，墙上没有贴海报的地方了。
与管理者和组织经常采用的墙面悬挂物、带标示的帽子或其他小伎俩相比，赞赏对员工所起的激励作用要大得多。有效的赞赏做起来确实比较困难，但却十分值得。它既要有战略性，又要做到适时和经常，最重要的是要人性化。
研究中管理者的分类
为研究需要，我们把管理者分成两大类：赞赏者（相信赞赏力量者和使用赞赏的人）和不赞赏者（包括不实行赞赏的人和很少做出赞赏的人），其中第二类管理者占绝大多数。最近盖洛普公司所作的一份民意调查显示，去年有65％的美国人没有在工作场所得到过称赞或赞赏。统计数据之所以如此之大，主要是因为很少有企业能主动为其管理者提供赞赏员工所需的工具和培训。
由于我们的工作与赞赏类的管理者联系较为紧密，我们注意到在他们之中也有很奇特的区别。大部分赞赏类的管理者会发放奖品（比如说两张电影票），但他们同时希望能以此换得回报。我们将这类管理者称为期望者（Expector）。
这些管理者可能很少给予赞赏奖励，但却期望员工在必要时周末也来工作。一位忙碌的期望者说：〃当我以简短的通知表示我需要人时，我希望员工们会站在我面前。〃另一位说：〃当我再次要求他们做某些事时，我希望他们能非常努力。〃坦白地说，我们很难去指责现实中这些管理者的做法。毕竟，他们也面临着种种压力，他们需要员工的支持。
随着我们对专题组中期望者组群调查的深入，我们发现，大部分人把赞赏视作经营中的必要手段。换句话说，他们感觉需要向为其做出贡献的个人和团队致谢。但通常他们只有在对实现公司业绩目标感到极大压力时，他们才会想到这种需要。他们的逻辑如下：
对许多期望型管理者来说，赞赏总是伴随企业业绩需要而产生的。他们被要求实现不断增长的业绩目标，所以赞赏常常不经意就被当成了管理者提高员工生产效率与忠诚度的交易砝码，以及管理者为减轻压力而获取员工支持的手段。为了激励员工，许多管理者意识到以奖励回报员工们的积极主动行为是他们不成文的职责。由于这些管理者潜意识中只想着赞赏自己而不是员工，所以他们总是寻求那些无需太多思考和准备的简易便捷的奖品，并且常常是对所有员工一视同仁（即发放相同的奖品）。每个员工只是得到一张录像机租借卡、一张咖啡券、一小笔奖金、一张赛事入场券或是相同的糖果而已。一位期望型管理者告诉我们：〃如果发给员工一个M Ms包，我还要鞠躬。〃好像这样做就使奖励更具个性。
第20节：第四章 利他者与期望者（2）
具有讽刺意味的是，这种赞赏的成本并不低廉。期望型管理者每年通常要在公开奖励上花费数百美元。我们发现中等水平的奖励每人每年也要100～200美元，并且他们还必须合理地说明、辩护及弥补赞赏的开销。如同公立学校的老师需要提供教室一样，一些管理者甚至坦言不得不掏自己的腰包来资助赞赏活动。
即使有这些花费，当我们问及期望型管理者他们是否认为赞赏做多了时，只有一位在一家刚起步的科技公司工作的管理者回答是肯定的。除此以外，其余的管理者认为他们需要做更多的赞扬和奖励。但同时表示，他们担心过多的赞赏会失去应有的意义或减小其作用。套用一句富有哲理的话：太多的礼物会宠坏孩子。
面对这种困惑和压力，毫无疑问，我们采访的大多数期望型管理者在谈及赞赏时很少能表现出积极的情感。事实上，当我们谈到这个话题时，许多管理者显得生气全无，大部分都表现出呆板的面孔。他们叙述着赞赏如何增强其与员工的相互信任，帮助他们实现企业目标，提高工作效率等，但却对该话题毫无兴奋感。我们在这一阶段的调查中遇到的最积极的表达是：〃快乐的员工的效率会更高〃，但令人尴尬的是他在表述的时候没有丝毫微笑。
直到我们将话题转向赞赏如何影响这些管理者手下的员工时，他们的形体语言才有了变化。接着，他们承认愿意看到工人的笑容，愿意通过赞赏增加员工的满意感。其中只有一小部分例外。一位来自西雅图的期望型管理者说：〃我喜欢看到员工知道我关心他们。〃另一位来自纽约的管理者说：〃当我与员工分享这份信任时确实感觉很好。〃还有一位来自德克萨斯的管理者补充道：〃赞赏使我得到了与捐赠同样的快乐。〃
不管他们上司的动机如何，这些期望型管理者手下的员工都十分感激上司对他们的赞赏。所有的员工都认为这比得不到赞赏好得多，但当他们被要求继续表达时，他们低声承认上司一视同仁的赞赏表现出他们缺乏对员工具体动因的了解，因而缺少应有的感召和激励力量。一位员工这样描述她的上司：〃当他给予员工赞赏时，我认为……我总希望能看到一些新东西。〃
值得注意的是，那些在赞赏时更具利他性和考虑个人动机的管理者的员工并不存在这种焦虑。我们称这类管理者为利他者（Altruist）。
对这类管理者来说，赞赏似乎承担着更重要的功能。虽然他们也承认可以更多地进行赞赏，但没有一个利他者认为他们需要那么做。
总的来说，我们观察的利他者本能地把员工视为个体来对待，并且花时间去发掘每位员工的动机。他们也经常赞赏员工，并且在员工表现出良好举动之后更为迅速，这使得他们的努力对员工来说真实得多。因而在激励员工取得更大成就方面也更加成功。
这类管理者之一、一位来自达拉斯的火警主管就是个很好的例子。当他提及自己的部下时，他并不称其为员工、雇员、部队或团队，而称他们是自己的警卫队。他说，自己与他们同舟共济、肝胆相照，并谈到当他们一齐冲进燃烧中的大楼时相互信任。当被问及他是否可以再对自己部下多作些赞赏时，他看着我们，似乎我们没有脑子，他说：〃这些家伙为我直汤蹈火……我是说他们真的那样去做，你觉得我对他们的感激会有止境吗？〃
正如这位火警主管，利他型管理者很少称其部下为〃雇员〃〃员工〃或〃团队成员〃，他们或直呼其名，或把他们当作〃个体〃〃个人〃〃队友〃或〃亲人〃来对待。此外，他们并不害怕与部下分享信任。一位管理者说：〃我的部下创造了我们全部的业绩。〃另一位说：〃我始终以我的部下为荣。〃他们将赞赏当作促使员工感觉良好并在别人面前表现出色的方法。
这些利他者：
● 对其团队成员在赞赏方面的基本需要有很深切的理解和关注。
● 通过提高其员工的总体生活质量从而赢得其忠诚、尊敬和信任。
● 能够为公司带来比期望型管理者和不赞赏者更好的业绩，但对部下的关心却不如他们。
第21节：第四章 利他者与期望者（3）
● 或是受自己内心的驱使，或是受到那种特别关心部下并传授有效赞赏工具的高层领导的影响使然。
研究表明，年龄并不重要，我们甚至发现了出生在婴儿潮时期或X代的利他型管理者。性别同样不重要，虽然我们发现女性在期望者群组中占较大比重，但利他者群组中性别则较为平均。
针对赞赏这种技能所带来的绩效提高和员工敬业，你也许想知道这种利他型领导力是否可以学习。回答很简单：可以。当高层领导向管理者提供支持、培训及工具，以帮助他们庆祝员工哪怕是很小的成功时，企业中的利他型管理者比例随即上升，这充分说明利他型领导力是可以学习的。
但在我们开始学习成为利他型管理者之前，必须先想想我们的员工及他们为了成功需要些什么。当你确实做到这一点时，你就迈出了了解员工的第一步。
工作与自我形象
我们必须承认我们是带着对赞赏的偏爱来写作本书的。作为提供员工赞赏方案最早也是规模最大的咨询机构，我们和世界上最成功的企业合作过，并且看到员工赞赏方案的效果非常好。但如今我们在作研究、作访谈、与目标群体接触、实地考察之后，我们的观点已发生了很大的变化。
我们发现许多员工的工作动机并不像我们所有人认为的那样是外部激励因素。一个很好的例子是，一名员工对工作的态度是由其内在的追求独立自主和成就的欲望决定的。为帮助员工实现目标，当今一些开明的、高效的管理者正在改变其领导方式。他们已经学会了通过激发个人的希望和工作态度进行激励。他们帮助员工意识到其潜力所在。
回顾一下亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次理论，我们知道人们最先寻求生理和安全需要（即食物和住所的满足）。当人们开始追求工资差异和相互间炫耀工作时，即表明他们的食物和住所需要已经得到了满足。于是员工继续寻求爱情和归属需要的满足。一旦这些需要得到满足，他们就转向尊重的需要。所有这些表明，员工在工作中首先要感到工作稳定，在近期无失