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鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。
尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也。
轻车先出，居其侧者，陈也。（IX。20，22，23，29）
现在你已经了解到两件事：竞争对手能够做什么，以及目前他的进攻计划。然而，这还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动将如何反应。
辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；来委谢者，欲休息也。无约而请和者，谋也。（IX 。25…28）
为了搞清楚这些事，你应该去探究在事实和表面信息下更深层次的东西——直达对手经营者的思想。知道对手能做什么是不够的，还应知道它将做什么。你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和他的设想。
凡欲攻战，先须知敌所用之人贤愚巧拙，则量才以应之。（XIII。16 杜牧）
你不但要找出对方管理企业的经营者的名字；还要知道他们从哪里毕业、他们的经历、他们从哪里获得信息、他们对这个行业的看法、他们愿意承担的风险程度、各种经营目标对他们的重要性、以及他们的抱负。你还要知道竞争对手内部在战略上是否有不同意见，以便你可以利用。
汉王谴韩信、曹参、灌婴击魏豹，问曰：“魏大将谁也？”对曰“柏直。”汉王曰：“是口尚乳臭不能当韩信。骑将谁也？”曰：“冯敬。”曰：“是秦将冯无择子也。虽贤不能当灌婴。步卒将谁也？”曰：“项它。”曰：“是不能当曹参。吾无患矣。”（XIII。16 杜牧）
要尽可能多地了解对方的人员。经营者是行动迅速还是在采取行动时速度迟缓？他们对你的进攻将如何反应？这些都是你在进攻之前就必须了解的。
如第2章所提到的，惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而，即使好的企业也会犯错误。
1994 年9月下旬， 惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的 9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说：“但是在这里我没有看到清楚的未来”。惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对 IBM 公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。
如果这次攻击早点实施的话； 惠普公司可能已经消灭了它；当时 IBM 公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。 然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳（Louis Gerstner）所率领的IBM 公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后拼死一搏。广告的标题是：“尝试一下吧，惠普。”在广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP 9000的好处作了一番比较。
结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。有人说：“最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，直到最后。”一个行业杂志注意到，“对惠普公司的行动进行审视后，我认为惠普公司对AS/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯·于 承认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。他同意“AS/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。”
在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。
那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM正面较量。
这并不意味着永远不要进行正面的较量；而是说不能用正面较量去实现主要的目标。就像下面《孙子兵法》中所说的那样，你可以先用次要的产品发动一场小的、直接的攻击以试探对手的反应。当你找出其中的规律后，你可以在下次利用它来预测对手的反应。然后，你就可以利用得到的对对手的新的了解，制订战略攻击对手的更重要的产品种类。
某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础，必然能够很好地做到这一点，因为他们的业务以此为基础。企业合并和收购的失败在很多情况下是由于收购企业没有仔细研究目标企业，错误地估计了当时的情形。
在股票价格瞬息万变、需要钢铁般意志的风云变幻的收购环境下，汉森太平洋有限公司能够取得成功的重要原因是他们对对手的想法的深刻了解。尽管格登爵士说他从一页纸的信息中就能够获得他所需要的有关目标公司的全部情况，但这是因为他拥有一批优秀的雇员，他们对收购目标进行深入研究并将所有的信息浓缩在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投资银行业有着密切的联系，他们可以向他提供目标公司当前管理状况的洞见。精确的分析结合第一手的情报使得竞争研究做到了极至。
计谋与先见之明——最大限度利用市场信息了解自己
了解自己
先知不能只停留在熟知竞争对手上。你必须了解自己公司的强势和弱势。
故曰：知己知彼，百战不殆。
不知彼而知己，一胜一负。
不知彼不知己，每战必殆。（III。31…33）
所以，要用自己的强势去攻击对手的弱势，并防止被对手打个措手不及，认清自己的强弱之处是非常重要的。你必须广泛地了解自己企业的情况：你的顾客是谁，为什么他们要购买你的产品，产品的成本是多少，哪种产品利润最大、哪种最少，你的主要流程是什么，你的资金周转时间是多长，你的重要的管理人员和雇员是谁。你必须了解这方面的详细情况，并且应该建立在实时了解的基础之上。
知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。（X 。23）
作为一个战略决策者，为了了解公司的能力，必须获得第一手资料。你可以在每天的走动管理中，通过与管理人员和雇员的谈话一点点地搜集信息。为了对公司的强弱之处有一个更深入、长期的了解，你可以利用一个涵盖企业的所有领域的框架结构图做一个全面的自我评估。
在《孙子兵法》中，经常提及诸如“五个基本因素”和“九种地形”等军事架构。同样，虽然对马尔科姆·波德里奇奖（Malcolm Baldrige Award）的有效性和作用存在争论，但波德里奇框架本身却是一个获得大量包含企业经营细节信息的好工具。波德里奇的七个类别包含以下相互交叉的职能：领导、信息和分析、战略计划、人力资源、流程质量、经营结果和客户满意度。因此，这提供了一个优秀的组织调查的方法，可以使你以更结构化的方法找到自身的强弱之处（不论你是否想获奖）。通过迫使你回答一些诸如“三年的数据是否说明你从一定数目的顾客那里得到回报”的问题，并提供证据，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的强弱之处。
·利用信息技术
信息技术对于获得实时控制和了解企业生产经营状况是很有用的，因为它可以用来收集大量信息而且有助于对这些信息进行分析。在孙子生活的时代，击鼓和摇旗被当作指挥信号，现在计算机技术的发展速度和普及程度可能是孙子无法理解的。然而，如果孙子熟知计算机技术的用处，他应该会很容易的利用它获得竞争优势。
例如，在佛蒙特州的肯林顿有一家公司名为S…K…I有限公司。单从公司的名称上看，S…K…I公司是经营滑雪场的，然而它并不是一般人所理解的典型的经营滑雪场的企业。它拥有自己的信息系统，不仅只应用在诸如员工薪资的管理这些日常事务上，而且应用于对经营状况进行实时控制以赢得竞争优势。
S…K…I有限公司在主要坡道上设置了天气监控设备，用以决定造雪机的水和空气的最优配比，这些设备由一间中央控制室监控。他们用条形码扫描仪对顾客的消费行为进行追踪，记录他们游玩的雪道、在滑雪场中的酒吧和餐馆的消费，然后将员工布置在那些地方。他们拥有一个可以追踪250万滑雪者的数据库，目的是为了通过整理这些信息来了解滑雪者的居住地点、喜爱的雪道以及对滑雪场娱乐场所的偏好；然后直接将邮件发给滑雪者，吸引他们到S…K…I有限公司的滑雪场来。最后，这个信息系统还能以报表的形式表明在一周甚至是一天之内各个场所和部门的赢利或亏损情况，再据此采取适当的措施。
S…K…I有限公司利用该系统取得了骄人的财务业绩。S…K…I在1959年到1989年的三十年间利润持续增长，1994年收入创记录地达到9900万美元。
需要提醒的是，S…K…I有限公司要求管理人员必须经常提早到滑道上亲身体验一番，要不然你会认为S…K…I有限公司只是利用计算机处理事情。S…K…I有限公司的CEO普莱顿·史密斯说：“这是一种亲身体验顾客经历的方式。”
计谋与先见之明——最大限度利用市场信息了解你的市场
了解你的市场
除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外，还必须了解自己将要进行战斗的“地形”，也就是商业环境。
凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计，知险易则能审步骑之利，知广狭则能识众寡之用，知死生则能识战散之势也。（I。6梅尧臣）
要了解商业“地形”，需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后，你才能够规划市场的“险易”，以及力量的使用是集中还是分散。
为了了解市场的基本信息，你可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而，你作为战略制定者，为了得到市场信息反馈，必须建立基础结构。没有这个基础结构，你需要了解的大量市场信息就会被丢失。
非常令人吃惊的是，在大量的企业案例中，这些企业内部本来有关于市场和竞争对手的重要信息，但企业内部的基础结构却使得这些信息无法反馈给决策者。我所说的基础结构是指一种“正式过程”，它能将有关竞争者和市场信息来源与可以解释这些数据的分析人员连接起来，并且分析人员能将这些新的信息传递给管理人员使其适时地采取行动。
比如说，伯顿公司（Borden。Inc）是1993年食品业中业绩最差的企业之一，大部分原因是由于它缺乏“先知”。伯顿公司的销售收入从1992年的71亿美元跌到1993年的55亿美元，与此同时，其普通股股票每股收益为…40美分。当时的CEO宣称，内部控制�