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，内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没有根据的所谓“统一价格”问题，公司CEO解雇了四十多位地区经理，这些经理拥有根据当地的情况独立定价的权力。这些区域市场信息来源的丧失，摧毁了伯顿公司了解这些地区市场的能力。除了这个问题之外，伯顿公司的计算机系统还相互不兼容；要努力维护它，再加上全公司统一定价和相应丧失了地区市场的情报资源，导致了悲剧的发生。伯顿公司的CEO说：“如果我们对奶制品部门什么也不做的话，我们的业绩可能更好些。”作为这些失败的结果，伯顿公司的董事会迫使其CEO和其他高层管理人员辞职，然后将公司挂牌出售了。
市场信息对于公司已经变得如此重要，以至于一些业界导师用“信息战”来描述处于同一价值链中的企业相互争夺顾客信息的激烈状况。谁拥有顾客信息谁就有竞争优势，因为企业可以利用这些信息与顾客保持更加紧密的联系、减少中间环节并迅速做出决策。在信息时代，“知识就是力量”这句古话对我们来说比以往更加真实。
作为成熟的战略制定者，你应该培训销售人员发现竞争对手的动向和消费者的需求，并通过一种方式（如标准形式的报告，E…mail）将信息迅速传递给公司总部。派出你的市场和竞争分析人员定期与顾客群体和销售人员会晤，搞清楚市场发生了什么事情。每月或每季都要与分析人员会晤，提供一个讨论这些信息和整体“图景”的讲坛。
一个专业的化学公司能够在没有大量资源的情况下做到这一点。它的CEO在整个公司建立了一个情报收集系统。他将雇员分成7人一组的职能交叉的团队。这些团队被指派的任务是每月浏览十份报纸或杂志，这些期刊是小组成员平时不经常看的。这种方法可以使小组成员发现他们行业和职能专业领域以外的情况。
通过选出感兴趣的文章，将它们放到团队成员相互传递的文件中，然后每季一次讨论他们的发现，这些团队就能够自己了解重要的动向。
这些重要的事情被汇集给最高管理层，因此管理人员能在对环境更深入的了解的基础上制定战略。这也使每一位员工成为自己的预言者，扩大视野，使他们不再局限于原来的工作领域。
正如此例所表明的那样，尽管可能有太多的信息扑面而来，但是情报处理基础结构使你将数据转换成关于自己、竞争对手和经营领域的知识。没有这个知识，你就“每战必殆。”
计谋与先见之明——最大限度利用市场信息计谋及其局限性
计谋
了解了自己、经营领域和竞争对手还不够。等式的另一端是确保竞争对手不能了解你。这就是计谋的由来。
兵者，诡道也。（I。17）
逻辑很简单。为了打败对手，你必须首先欺骗对手的经营者，使他们无法了解你的计划的真实目的。如果他们不知道你下一步进攻的地方，他们就会迷惑不解，不能做出有效反击。
吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者寡矣。（VI。14）
欺骗不但使你能够迫使对手因为错误分配资源而造成资源浪费；而且还由于其管理层不能确定你的意图，造成你可以进攻的弱点。
故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。（VI。15）
谈及计谋的使用，我们可以回到汉森太平洋有限公司敌意收购史密斯•；科罗那公司（即SCM公司）的例子。
格登·怀特爵士第一次正式出价每股60美元收购SCM公司，SCM的管理层也对自身公司感兴趣，向股东出价每股70美元。作为回应，汉森太平洋有限公司将价格提高到每股72美元。为了使格登爵士退出竞争，SCM管理层和美林公司（Merrinll Lynch）达成协议，一旦汉森太平洋有限公司获得公司控制权，美林公司有权以很大的折扣价格购买SCM公司最好的两个部门。
怀特迅速撤消了他的投标书，这在华尔街意味着他将要放弃SCM公司。像希腊人一样，他显得要登船远航了。SCM管理层也认为战争已经结束，遂放松了警惕。然而战争远没有结束。与华尔街的惯例相反，怀特在公开市场以每股73。5美元的价格收购了SCM公司25％的股票，这样汉森太平洋有限公司持有的股票份额占SCM发行在外总股本的27％。SCM管理层气急败坏，将汉森太平洋有限公司告上法庭。汉森太平洋有限公司积极应诉，最终赢得了这场诉讼。接着怀特又继续收购，将手中持有的股份增至33％，这使SCM管理层杠杆收购的计划破灭，因为这一计划的实施需要有2/3的股东同意。
经过多个回合的运作和诉讼，汉森太平洋有限公司最终控制了SCM公司，接着又漂亮地出售了一些部门（如前所述）。然而，汉森太平洋有限公司的成功之处在于格登爵士知道不能让对手猜透他的进攻地点和方式。
多设疑事，出东见西，攻南引北，使彼狂惑散扰而集聚不得也。（XI。 26 孟氏）
汉森太平洋有限公司对SCM的收购只是在经营中进行道德和法律误导案例中的一个。的确，有许多办法可以欺骗竞争对手。
故能而示之不能，用而示之不用。
近而示之远，远而示之近。
利而诱之，乱而取之。（I。18…20）
在1970 年代和1980年代早期，IBM是安全意识很强的公司。在它的研发实验室，卡片阅读器将无关人员挡在门外，安全人员确保夜间所有的办公桌都被锁住，而且只有少数雇员被准许与记者甚至顾客交谈。1980年代末期，在试图对顾客更加开放的尝试中，IBM给了员工更大的自由以及接近研发实验室的更大方便。虽然增加开放性使IBM受益良多，但有时与新闻界自由交谈的权力被滥用了。不同部门的员工相互攻击对方的产品，太多的员工被允许发表自己对公司战略的看法。结果造成员工和顾客的困惑。更严重的是，IBM的竞争对手能够抓住并利用IBM员工向外公开的公司劣势，并对其进行攻击。开放走得太远了。
自1993年接管IBM以来，刘易斯·郭士纳发现有时IBM公司最坏的敌人就是自己。郭士纳建立了一个更加规范的沟通方法，消除了员工之间的争斗，强调团队作用，确保只有经过批准的信息才能对外发布，从而使公司恢复了秩序。虽然由于下面要讨论的原因，像IBM这样的大公司不能在其战略方面故意误导别人；但是，一些简单方法的使用就可以使公司在向顾客传递清楚的、连续的情况的同时，不向竞争对手泄露自己的弱点。
·计谋的局限性
很明显，计谋有很多局限性。小企业和私人企业在使用计谋时有更多余地，因为私人企业不用对公众股票持有人负责，而小企业的行为很少有人注意。相反，对大的、上市的跨国公司来说，实行全面的欺骗战略就不那么容易。有关他们必须向董事会和股东报告的规定，在这方面限制了他们的活动空间。而且，那些顾客转换成本很高的企业，如计算机企业，必须出言谨慎，因为他们的顾客对于他们未来的产品来说十分重要。
在美国这种开放的文化氛围中，保守秘密更加困难。具有保密习惯的国家在这方面很占优势。1993年，我参观了日本五十铃公司设在匈牙利的一家汽车制造厂。这个企业共有500名员工，却只有两名日本人。在与该厂的匈牙利女发言人谈话时，我得到的印象是，虽然管理人员中有匈牙利人，但这两名日本经理实际控制着整个公司。而且，有趣的是，工厂里的正式语言不是匈牙利语和日语，而是匈牙利语和英语。发言人告诉我们旅行团说，工厂不鼓励员工学习日语。我的感觉是，这种做法可以使高层管理者在战略和计划上保守秘密，而对其他人只就他们认为雇员必须做的事情进行交流。虽然我认为这种作法超出了对欺骗积极使用的范畴，但这个例子表明，在某些公司的文化中，保密受到更多的重视和运用。
因此，计谋使用的限度取决于企业是公众的还是私人的、企业规模的大小、企业的国别。然而，不管怎样，仍然有很多机会使用保密这种方法。你可以通过使用解雇和其他合法手段约束员工保守秘密，减少泄密。你可以单独组建一个生产新产品的小组并将他们和其他人隔离开来。最后，你可以避免向记者泄露消息，因为沉默和误导同样有效。当传言宝洁公司正在考虑制订新的价格计划以削减分销成本时，宝洁公司的女发言人说，公司目前还没有“一个特别的计划来改变价格，而且我们不会简单的评价一些将来可能做也可能不做的事。”
速度与备战——以速度战胜对手速度是资源的替代
兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。（XI。29）
在企业经营中，如同在战场上一样，速度是其关键所在。商业竞争的真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快；慢就意味着灭亡。要在现在和将来的动荡不安的商业环境中生存和发展，企业必须持久而快速的前进。
执行的速度是及其重要的，这有许多原因：速度可以代替资源；它可以使你的竞争者受到冲击和震惊；它对利用劣势和机遇具有决定性作用；而且它使你形成一个冲力（见图4。1）。 现在让我们来详细看一看速度的各个方面。
·速度是资源的替代
速度是资源的一种替代。举例来说，在战争中，一个小的、更灵活的部队凭借行动迅速可以击垮比它大得多的部队。小部队迅速行动，在较大的部队反应过来调集兵力之前攻击其一部分，这支较小的部队就从“细节”上击败了敌军。通过这个例子，我想说明的是，小部队能够在对手的其它部分赶来支援以前，将对手的各个部分逐一击垮。
故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。（VI 。13）
例如，如果你的营销人员用半个小时就可以完成一次电话访问，而你的竞争对手却需要用两个小时，那么你只需要他们1/4的员工就可以赶上他们。如果你的公司生产一件产品的时间是你的竞争对手的一半，那么你只需要他们的资产和人力的一半就可以了。较快的速度就等于较少的资源，进而也就等于投资的更高回报。
1993年，IBM公司在苏格兰格陵诺克（Greenock）的个人计算机工厂把它原先单一的整体产品流水线拆分成六条小的流水线，将原先单位产品的生产时间从五天缩短到八个小时。这一做法使得在工人减少了30％的情况下产量却增长了50％，并且，产品质量有所上升，单位成本明显下降。通过提高速度，IBM欧洲个人计算机分部提高了利润，缩短了交货时间，重新夺回了市场份额。
巴克斯特（Baxter）健康护理公司──美国最大的健康护理产品的销售商，把他们的订货流程的时间缩短了78％，把他们接受定货流程时间缩短了85％，把一个关键流程的步骤从103步缩减到41步。这使得他们减少了66％的存货，并将所需厂房由原先的34个减少到24个，同时销售额还在增长。
这些并非是罕见的例子。它们很好地证明了当公司较之这一领域的其它竞争者速度要快得多的时候，它们不管在哪里的投资都有较之其它竞争者二到五倍的回报。它们也以更快的速度增长。例如，沃尔玛公司的制胜之道就是比它的竞争对手快80％，这使得它的增长速度要比它们快三倍。据估计，托马斯威利（Thomasville）家具公司要比同一行业的其它厂商快70％，使得它的资产回报率是其竞争对手的两倍。
·行动迅速才能抓住转瞬而逝的机遇
速度也与攻击劣势和抓住机会紧密相连，你必须大胆并充满干劲。
进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。（VI 。10）
如果对你的竞争者的劣势攻击太慢，你的竞争者就有更多时间来迎战。这就是同盟国在第一次世界大战中存在的问题。尽管他们有多次机会突破德国的战线，却都因为他们