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关系。
* * *
当一位领导者准备开展一个新项目的时候，这种私人关系就显得更为重要。商业社会就
是如此，许多优秀而重要的创意开始的时候总是声势浩大，但六个月或一年之后就可能被抛
之脑后了。为什么呢？因为在商业组织里面，经理们总是不喜欢那些浪费时间，而结果又不
确定的项目，对于这样的项目，他们可以非常轻易地放弃。“和上个月的那个计划一样，”他
们会说，“我们迟早会放弃的。”这种思想导致的结果是：公司浪费了大量时间、金钱和精力，
领导者也失去了人们的信任，同时对自己的私人关系也带来了一丝阴影。
领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极（在很多情况下甚至是积极的）抵触情绪
的必要条件。因为启动一个项目之前，领导者不仅会对该项目的美妙前景大肆渲染，同时还
会清楚地定义它对于本组织的重要意义。通常情况下，只有当他对一个项目真正理解，并清
楚地知道该项目可能带来的收益时，他才会做出这种表现。此后，他会对整个项目的进展情
况进行跟进，确保每个人都采取了积极的态度——当然，前提是他对实施过程中可能出现的
问题已经有了清醒的认识。在跟进的过程中，他需要和从事实际工作的人们进行交流，并一
次又一次地申明自己对该项目的信心和态度。
拉姆：20世纪90年代中期，一位朋友向杰克·韦尔奇介绍了一种能够使制造过程中的
存货周转呈量级增长的方法。当时只有相对很少的企业领导者理解存货周转的重要意义。这
位朋友说，如果能够提高整个公司存货周转的话，通用电气将能够产生大量的现金。他给了
韦尔奇这种方法的实践者名字，美标公司（American Standard）CEO爱玛纽尔·坎布里斯。当
时，20世纪90年代中期，美标公司的存货周转率每年大约为40次，相比之下，普通公司
的存货周转率仅为四次。
韦尔奇大为欣喜，但他并不满足于仅得到这个概念，他希望能对这种方法有更清楚的认
识。为此，他亲自拜访了坎布里斯，并和他进行了长达几个小时的谈话。
然后他又来到了工厂仓库进行实地考察，并应邀在美标公司进行了一场演讲。在接下来
的宴会期间，他坐在坎布里斯的两位经理之间，一位来自巴西，一位来自英国，他们的工厂
年存货周转率分别高达33次和40次。韦尔奇整个晚上都在向他们询问一些细节性的问题—
—他们使用什么工具，工厂内部的组织结构如何，他们是如何克服阻力成功地在组织内部推
行这种方法的，等等。
难道这位通用电气的主席不能把时间花在更有意义的事情上面吗？ 当然不是！通过这种
参与，韦尔奇了解了在通用电气推行这种方法所可能需要的代价，他了解了这种方法对执行
人员的要求，以及所需要的资源。这些工作都是非常有意义的，因为只有这样，他才能尽快
将这种方法应用到自己的组织当中。到2001年韦尔奇退休的时候，通用的存货周转率已经
达到了8．5次的水平。
坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩
盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘
多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案（而不愿意承
认自己此刻并没有找到任何答案）。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有
人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方
总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取
什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当
然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。
当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是
的态度吗？显然不是。理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规
模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗？也不是。
如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求的态度放在首位呢？首先，你自己必
须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
拉里：坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿
自己的公司与其他公司进行比较的时候。你一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，
同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅
仅局限于本企业内部。你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步？”这样的问
题上；你应该问，“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样？它们是否取得了更大的进步？”
这才是一种真正的实事求是的态度。
在现实的商业运营中，我们吃惊地发现，很多人在分析问题的时候都没能采取实事求是
的态度。因为这样会让他们感到不舒服。比如说，在接管联信公司的时候，我发现员工和客
户对公司的评价截然不同。公司员工认为我们的定单执行率是98％，而在客户看来，我们
的定单执行率只有60％。可笑的是，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放
在如何提高我们的定单执行率上面，相反，我们似乎认为客户错了，而我们的数据才是正确
的。
在我访问工厂时举行的圆桌会议上，我提出了这样一个问题，“在我们当前的工作中，
有哪些是正确的，哪些是错误的？”接着我问道，“你们喜欢霍尼韦尔的哪些地方，而哪些地
方是你们认为应当改进的？”有些人只是提出了抱怨，还有一些人选择了私下交流的方式。
我对他们的反应一一做了记录，然后把记录转给了经理。
在培训中心访问管理人员的时候，我首先进行了大约十分钟的演讲，接着回答了一个半
小时的问题，然后又和每个人握了手，并向大家提出了我在圆桌会议上提出的相同问题。就
这样，在离开的时候，我已经成功地使每个人都理解了到底什么是实事求是。他们回去以后
告诉自己的上司，“你知道吗，我见到了博西迪，并告诉他公司目前出现的问题。”因此他们
的上司也知道我已经知道了问题所在。
学习永远是一种双向的行为。比如说，我知道了当两个企业缺乏协作的时候就会导致收
入的减少，或者一项重要的提议在某些部门中并没有得到切实的重视。另一方面，我所交谈
的对象也得以对公司有了一个整体的了解——他们知道公司目前的进展情况，以及存在的不
足。
确立明确的目标和实现目标的先后顺序
执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”
呢？首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是
最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个
组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人
们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而
当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和
选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰
的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清
晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。
有些领导者宣称“我已经设定了十个顺序清晰的目标”，这些人其实并不知道自己在说
什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作为一名领导者，你必须为自己的组织设
定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
比如说，朗讯公司2002年度的主要目标就是坚持下去，一直坚持到市场需求恢复到以
前的水平。当它的债务积累到一定程度的时候，愿意给它贷款的银行就越来越少，这使得它
几乎无法及时支付现有债务的利息。所以当时朗讯公司最主要的任务应该是减少现金开支。
这就要求它把应收款项和存货降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的资产，将一些
制造工作外包给其他公司，并最大限度地降低成本。它的第二个主要任务就是做好客户服务
工作，从而为自己建立一个可靠的收入基础。这些目标应该被清晰地传达给公司的每一名员
工，并进而成为公司日常运营的指导准则。
确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常
简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的
想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组
织内部的共识。
有时为了明确目标顺序，你需要彻底改变自己以往的视角。2000年 8月，世界最大的
零售连锁集团任命了一名新CEO。当时的形势非常严峻，竞争对手咄咄逼人。沉浸在“革
命性”的远景目标当中的这家连锁集团一味把自己的目标放在电子商务和其他一些类似的目
标上面，这就使得它放弃了对自己核心业务的关注。公司股票价格因此一落千丈，一年之内
下降了2／3。
公司高层管理团队敦促新CEO建造更多的商店，以此来挽救公司的衰运。但这位来自
于一家执行型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他认为公司目前的问题正在于目标不
够集中，建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。有鉴于此，他把改进现有商店的业
绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高总边际利润额和可比销售
额（也就是说，比较而言，同一家商店的销售额应该是不断增长的）。
为了实现这些目标，他重点采取了三个步骤。首先，他向十位直接向自己汇报的下属解
释了这些目标，并和他们就具体的实施方案——如何实现这些目标，需要克服什么困难，应
当如何改革激励系统等——展开了讨论。然后他召集100名商店执行官举行了一次为期两天
的研讨会。在会上，这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况，这种情况产生的
原因，以及应如何摆脱这种情况，并实现更高的增长；哪些因素，比如说物流，正在影响着
公司的成本结构；商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什
么影响，等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现
这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确
的计划。最后，他又为公司的几百名营销部门负责人和商店经理举行了一次类似的研讨会。
这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果，截止到2001年12月，这家公司的总边际
利润得到了巨大的提高，而它的股票价格也实现了近一倍的增长。
跟进
如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没
有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，
你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却
根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果？每个人都对你的提议表示同意，但由
于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况
的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好。（也
可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。）
比如说，由于2001年经济萧条的影响，一家高科技公司的收入遭受了20％的下降。
公司CEO评估了一个重要部门修改后的运营计划书，之后他向该部门主管表示祝贺——因
为他们已经�