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相同的财务目标，但在那些非财务领域，比如说组织建设等，他们的具体任务是不同的。
奖励的形式和数量应当是多种多样的，这也是建立执行文化的一个必要条件。对那些表
现成绩位列前250名的员工，我会以股票期权的方
式进行奖励。我们给员工定下了很高的基本工资，但那些希望在霍尼韦
尔赚大钱的人可以得到期权。需要注意的是，这种奖励必须落到实处。比如说，我的手
下有这么一个人，他是一位经验丰富的职业人员，但似乎已经没有任何潜力可挖掘了。在这
种情况下，我就会选择现金而非期权的方式进行奖励。另一方面，有些人似乎拥有很大的潜
力，如果他今年的工作不能让我满意的话，我就会减少他的现金奖励，而更多地采用期权奖
励的形式对其进行激励，因为在我看来，他对公司的未来至关重要。
我们会竭尽所能奖励那些工作成绩优异的人，并最终通过这种方式在整个企业范围内建
立一种执行文化。比如说，在20O2年，由于经济形势不良，许多公司都会减少奖金数量，
甚至停发奖金。同时由于9·11恐怖事件，我们的航空制造部门遭受了严重的打击，整个部
门的业绩出现了明显的下滑。在这种情况下，继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显
然是一种不公平的做法，所以我们转而采用了竞争指标，即该部门与其竞争对手相比较而言
的表现水平。如果该部门在这一指标上取得高分的话，他们仍然会受到奖励。
* * *
将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希
望建立执行文化的领导都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标
实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面（他们实现了自己的目标），而有些员工则沉
了下去 （指那些没能实现目标的人）。当组织中大部分员工都沉下去的时候，整个组织也就
开始面临着沉没的危险。
还有一些这样的领导者，他们非常善于制定奖励规范，但却不能很好地将其执行下去。
这种领导并没有采取措施来帮助人们掌握新的必要的行为规范。他们不能及时适当地向自己
的下属提供指导，更不会告诉员工应如何将一个重要的理念转化为一系列具体的、能够在短
时间内得到执行完成的任务。他们不懂得如何引导一次坦率的对话，不懂得教会人们如何去
思考或解决问题。
* * *
出现这些问题的关键就在于他们并不具备我们所谓的执行文化的社会软件部分。
执行文化的社会软件部分
拉姆：在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个
人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了？在这样的会议当中，与会人员通常不
会进行激烈的争论——实际上，他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信：这个项目迟早
会胎死腹中。
在我为多家大型组织和它们的领导担任顾问期间，我发现甚至在许多公司高级领导的会
议上也会出现这种沉默的谎言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任
何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常
都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动——做出决
策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到小组内等级制度的影响，或
者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执
行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。
在一种相互孤立的企业文化当中，这种互动很少发生。在很多情况下，这实际上是一种
人们做出决策的典型方式。决策执行过程中的优柔寡断——在实际工作中表现为执行不力—
—已经植根于企业文化当中，并在大多数员工身上表现为一种似乎无法治愈的痼疾。
注意我们说的是“似乎”，因为这种情况出现的原因实际上在于领导者本人，其实正是
领导者们创造了这种文化，同时也只有他们才能从根本上改变这种文化。在改造企业文化的
过程中，领导者手中一个非常重要的工具就是组织的社会软件。
像一台计算机一样，一个公司也有自己的软件和硬件。我们称公司的软件为“社会软件
（Social Software）”，其原因就在于任何一个由两个或更多的人组成的公司都可以被看成是一
个社会系统。
硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制度等。
企业内部的交流系统也可以被看成是硬件的一部分。权力的分配也是如此，在分配权力的过
程中，任务的分配、预算等级的审批等都是一种正式而明显的硬件形式。而社会软件则包括
价值观、信念和行为规则等，以及其他一切非硬件的东西。和计算机的软件一样，公司的社
会软件也是使其硬件系统得以运营的决定因素。
结构设置可以将一个组织划分为执行许多不同任务的特定部门，所以结构的设计显然是
非常重要的，但真正将系统整合为一个统一同步的整体的，还是软件。硬件和软件相结合，
就形成了社会关系、行为规范、关系权力、信息流和决策流。
比如说，基本的薪酬系统属于硬件…因为它是一种量化的系统。如果你圆满完成任务
的话，系统就会根据预定的程序对你进行奖励，它会向你表示祝贺，并把支票送到你的手上。
但如果你希望对其他行为——比如说你在六西格玛方面取得的成就、领导团队的改进或你与
同事的协作等，这时软件就会发生作用了，因为正是软件定义了可以得到奖励的行为规范。
那些对表现优异和非常有潜力的员工给予过高奖励的领导者实际上是在建立一种能够提高
整个组织行为规范的社会软件：这将使得人们更加努力地工作以取得更好的业绩。
* * *
软件的一个关键成分就是我们所谓的社会运营机制，其中包括一些正式或非正式的会
议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。当然，要想成为
一种运营机制，一次对话或会议必须满足以下两个条件：首先，它必须是在全组织范围内进
行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。社会运营机制必须形成新的信
息流动和新的工作关系。在这种机制的作用下，以前互不来往的部门之间将自由地交换观点，
分享信息和创意，而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识。各部门之
间将实现真正意义上的协作。
其次，只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下，社会软件才会真正发
挥作用——因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。这是
一种层层传递的关系，上一级领导者的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象，
并最终形成整个组织的社会运营机制。
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后，社会运营机制将共同成为我们所谓的
“公司的社会运营系统”。这种运营系统将对企业文化的形成带来直接的影响。比如说，在
人力资源、战略和具体操作的过程中，公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主
要的社会运营机制；而这些流程加在一起就形成了企业的社会运营系统（Social Operating
System）。
通用电气高度发达的社会运营系统对该公司的成功可谓居功至伟。它的主要社会运营机
制包括每季度举行一次的公司执行委员会（CEC）；年度领导层和组织评估大会（被称为C组
会议）；战略和运营评估大会（被称为S…1和S…2会议）；以及波卡大会（指的是公司经理每年
在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议，同时在这次会议上，许多目前尚未完成的提案将
被重新启动）。
在为期两天半的CEC会议上，通用电气大约35名高层领导将对本公司业务和外部环境
进行详细的评估，确认公司目前所面临的最大机遇和存在的问题，同时分享一些有益的经验。
CEO也可以通过这次会议来观察下属们思考和协作的方式，然后给予一定的指导。
C组会议通常大约只有8—l叶小时，CEO和人力资源部门经理将与各部门经理以及每
个部门的高级人力资源经理进行讨论。他们将对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进
行评估。通用电气是否选派了适当的人手来执行某项战略？哪些人需要被提拔或奖励，哪些
人需要帮助，哪些人缺乏从事自己当前工作的能力？CEO接着会用一张手写的便条总结出谈
话的内容以及需要采取的行动。通过这种方式，现任领导层就为公司评估选拔了一批优秀人
才，而这些人也将成为通用电气未来的核心力量。
S…1战略会议通常是在每年第二个季度将要结束的时候举行。在这次会议上，CEO、
CFO~ICEO办公室的工作人员将与各部门主管一起讨论公司在未来三年内的发展计划，其
中包括在CEC会议上达成的决议，以及战略内容和战略执行者的人选问题。和C组会议一
样，CEO将总结出大家共同认可的行动条目，然后通过信件的方式发送给各部门的领导。
S…2会议通常在每年的11月举行，它实际上是一次规划会议，其主要关注的是公司在未来
12…15个月内的工作情况，并讨论战略和操作顺序以及资源分配之间的配合问题。
在这些会议的间隙当中，还有一些其他的社会运营机制在发挥着作用。在4月份举行的
通用电气调查中，大约有11000名员工通过在线的方式对整个组织范围内的计划执行情况进
行反馈。在l0月份的时候，150名公司高级执行人员将在Crotonville学习中心评估公司计
划的执行情况，并为下一年的工作制定计划，同时参加一些执行人员发展培训课程。在 12
月的CEC会议上，执行官们将就1月份的波卡会议设定议程。
这种由相互连接的社会运营机制组成的系统体现了通用电气的领导层控制整个公司的
主要诀窍。通过这个系统，通用电气的高层领导者很容易地将公司的总体战略与每个部门的
表现——其中包括对领导层培养和运营计划制定——联系起来。在公司内部，前任CEO杰
克·韦尔奇创造了一种新的行为方式：对话。根据他的规定，公司内部的对话应当是诚实而
以事实为基础的，而且公司CEO应当积极参与到这种行为方式当中去。就这样，公司整体
上成为了一种执行的运营系统。
当今的公司组织都非常庞大而复杂，每一个部门都处于不断的变动之中，包括结构、思
想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而不断变化，但社会运营系统
是始终不变的。不仅非常稳定，而且社会运营系统还提供了一种具有高度一致性的框架，并
以此规定公司成员思考、行为和行动的方式。就这样，一段时间之后，这些思考、行为和行
动方式就自然而然地植入到了公司文化当中，成为公司文化的一部分。
拉里：霍尼韦尔的社会运营系统并没有通用电气那么复杂，但它的作用是相同的。我们
所有的行为都在人力资源流程、战略流程、运营流程以及两次管理会议（大约有超过100名
高级领导参加）上清楚地体现出来。在这些会议上，人们的各种工作方式——其中包括思考
问题、讨论问题、执行问题等——都会集中体现出来，随后这些方式将渗透到整个组织当中。
通过参加这些会议，人们最重要的收获之一就是学会了如何在富有建设性的讨论中相互
协作。百密难免一疏，没有人能够给出所有问题的答案。如果在某个环节遇到了麻烦，不应
该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；相反，正
确的做法是把大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。我们不能指望人们无
所不知，但却可以要求他们尽力拿出最佳的解决方案，这就需要大家之间更好地相互协作。
在你的组织当中经常进行这种富有建设性的讨论，它将能够帮助大家建立一种自信，这样，
无论以后遇到什么样的问题，他们都不会手忙脚乱了。
积极开放的对话的重要性
如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前�