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“我们公司的员工评估标准是我所见过的最为严格的。与其他同行相比，我们的确有很
多可以称道的地方——我们的资产回报率和收益增长率等指标要远远超过大多数同行业的
公司。但从奖金发放水平的角度来说，我们却低于一般水平。怎么会这样呢？其原因就在于
我们建立了一个讲求责任的企业文化。里克给我们定下了很高的指标水平，所以我们知道，
如果不能选拔到合适的人选，我们将永远也无法实现这一目标。所以大家一直在谈论市场上
的‘实弹’。但事实情况是，每个人的压力如此之大以至于谈论这件事本身就成了一种奢侈
的行为。”
杜克能源公司的主要社会运营机制就是普里奥的政策委员会，其成员主要包括普里奥本
人，三个主要业务部门的总裁，以及四个主要职能部门的主管——法律、财务、行政和风险
管理。该小组每两周举行一次为期一天的会议，每年就人才培养问题举行三四次专门的会议。
但大多数工作都是在两周一次的会议上完成的。
“所有的问题都能够得到非常及时的解决，”罗尔夫说，“我们每天都会对这些计划进行
更新。而且由于采用了统一系统，我们对计划所进行的更新随时都会被传达到整个公司。”
“里克的学院式管理风格还包括让委员会成员互相监督。无论权位高低，每个人的观点
都非常重要。大家可以相互争论，直到问题得到彻底解决为止。而且通常情况下，无论我们
所讨论的问题是关于哪一领域的——一次并购、一次拆分，还是一次商务决策——总是会有
一两个人能够做出非常符合实际的判断。”
这就是使得杜克能源公司的系统得以运转的社会软件。罗尔夫列举了四项要素：“第一，
一个为实现较高业绩水平而不断努力的企业文化，这样你就会不断敦促组织中的每个人做出
最佳表现。第二，一位不仅愿意，而且随时准备对一项评估提出质疑的领导者。第三，企业
最高执行官的学院式文化，大家互相监督，实事求是，每个人都可以反对别人的意见，即使
主席的意见也可以遭到质疑。第四，组织能够赋予人力资源主管（也就是我）足够的权限，因
为由于工作的关系，人力资源主管看问题的角度总是与其他人不同。虽然我在公司的地位不
低，却也绝没有达到能和这些人平起平坐的地步。但在我发言的时候，每个人都会表现出足
够的重视，这倒并不是因为我的级别高，而是因为我看待问题的角度与他们不同。”
* * *
要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事，它要求企业必须不
断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具
有足够的能力来完成预定的任务等等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选
择适当的人员。人员流程开始于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，它就可以
成为一件非常有效的执行工具。在下面的讨论中，我们将把重点转移到战略流程方面。当然，
战略流程与人员流程之间的关系非常密切，毕竟，所有的战略都是来自于人们的大脑。如果
一家公司能够选择到适当的人员，它所制定的战略就会更加符合市场、经济和竞争的现实情
况。
第七章
战略流程：将人员与运营结合起来
无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单；为企业赢得更多的客户，并
建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展
方向，并为此做好了充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢？
很少有人能真正理解到，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。
好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来
自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业
的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。
一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖
它来实现自己的目标。在制定这份计划的过程中，你（作为一名领导者）必须对企业的战略要
求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略
背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪
些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势？一旦制定了一项计划，
你就必须考虑以下几个问题：该计划中假定的前提是否成立？是否还有其他方案可供选择？
你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？为了使该计划在长期内能发挥作用，
你需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？
为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员流程结合起来： 公司是否有适当的
人选来执行这项计划？如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才？你必
须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前
提条件。
方式的重要性
如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论，它很可能注定会失败。AT&T就是一个
很好的例子。在1997年米歇尔·阿姆斯特朗被任命为CEO的时候，公司的主要利润来源是
长途语音和数据业务（以及规模虽小，但正处于不断增长的无线传输业务）。AT&T的财政收
支状况良好，它的负债率很低，而且股票价格也只有大约44美元左右，但外部环境在不断
发生变化。随着新的竞争对手进入市场，长途业务收费水平开始下降。华尔街给予那些网络
公司和光纤公司很高的评价，认为它们代表了未来的发展潮流。
针对这种情况，阿姆斯特朗开始制定新的战略，决定进入新的成长型市场。在他看来，
AT&T的机遇就在于为客户提供一站式的信息传输服务：通过电话和因特网为客户提供长途
和本地语音及数据服务，以及对带宽有着很高要求的多媒体服务。但如果想要提供这些服务
的话， AT&T必须能够与客户建立直接的联系；但问题是，根据当时的情况，只有一些地
区性的电话公司才能与客户进行这种联系，而这些地区性的公司早在1984年的时候就从
AT&T分解出去了。针对这种情况，公司对几种可选的方案——进行了权衡从在一些关键的
大都市地区建立自己的基础设施到收购一些光纤公司。
在制定新战略的时候，阿姆斯特朗考虑到了以下四个要素：
（1）收购光纤公司，直接与客户建立联系；
（2）为客户提供捆绑式服务，从而使AT&T的服务在消费者的支出中占据更大的比重；
（3）必须能够尽快获得收入，以抵消由于长途业务下滑而带来的收入减少效应；
（4） 充分利用美国政府于1996年制定的电信条例，根据该条例，除非完全向长途运营
商提供完全开放的网络，否则地区性的电信公司将不得参与长途业务的竞争。
这是一项具有很大吸引力的战略。股票分析师们都认为这是一项很有前途的战略，最初
的市场反应也非常积极。但事与愿违，这项战略得到了彻底的失败。2001年12月，公司出
售了自己在光纤领域的业务，最终这个耗费公司1000亿美元的业务领域只被以690亿美元
的价格出售给了cast公司（其中包括250亿美元的债务形式支付）。这项战略的失败实际
上使得公司又回到了当初的状态，其股票价格也一路下滑，从当初的44美元下降到大约18
美元。
问题到底出在哪里？答案是：公司的所有战略前提都是建立在错误的假设之上。AT&T
的宽带服务能力主要来自于其早期收购的两家公司，TCI和MediaOne，以及公司现有的一
些业务部门。为了收购这两家公司，AT&T付出了很高的成本。与此同时，长途业务价格下
降的速度也远远超出了人们的预期，从而致使公司股票价格进一步下跌，并直接抬高了收购
成本，大大加重了公司的债务负担。消费者对捆绑式服务的热情并没有AT&T预期的那么
高，而且在推广新服务的时候，公司的营销活动也很不到位。整个计划的执行周期也大大超
出了人们的预期。最后，政府执法部门对1996年电信条例的执行力度也不够高，许多地区
性的电信公司毫无顾忌地进入长途服务市场，这就使得长途运营商在与地区性电信公司的竞
争中毫无优势可言。
在一些关键岗位人员的选择上，AT&T也犯了错误。人力资源管理部门的疏忽使得一些
根本无法胜任自己工作的执行人员在现有岗位上把持了三年之久。当一些大股东，比如说
CalPERS（加里福尼亚公共雇员退休系统）和TIAA…CREF（教师退休系统）对公司的宽带业务表
示不满的时候，AT&T的股票价格再一次遭受了沉重打击。
可见，AT&T的战略从根本上脱离了公司当时的内部和外部现实环境。它既没有对自
己假设的那些条件进行验证，也没有预先制定有效的备选方案，而且公司也根本没有考虑到
自己是否有能力在日趋激烈的市场与对手开竞争。它的企业文化在很大程度上还保留了以前
处于垄断时期的特色，根本无法快速而有效地将预定的计划付诸实践。
战略所应当具备的要素
任何战略都可以用几个要素进行总结，实际上，也就是这几个要素定义了该战略所包含
的主要概念和行动。因此，确认要素也就成了战略制定过程中的一个重要环节，因为它能够
帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原
因，同时它还能为开发出必要的备选战略提供基础。
如果你能够把战略中的要素清晰地定义出来，那么即使最复杂的战略也可以用一页纸的
篇幅完整地表达出来。比如说，1991年的时候，某工业公司（该公司主要负责向大型汽车制
造商提供零部件）一个价值5亿美元的业务部门基本上只处于收支平衡状态。由于竞争的压
力，该部门的产品价格不断下降。针对这种情况，该部门制定了一份新的战略，其中包含了
三个要素：首先是通过定位于更好地服务于全球客户和地区市场而在海外设厂的方式来降低
生产成本。第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，井因此可
向客户提出更高的价格要求。第三，精简管理团队，进行组织结构调整。在保持营销活动本
地化特点的同时，把产品开发、技术、制造加工和财务管理纳入公司的全球体系。
该部门同时执行了这三个要素，并取得了很高的边际利润率和投资日报率。今天，它已
经成为世界前十大汽车制造商的首选供应商。
在整个流程过程中，该部门的领导人员注意根据现实情况来调整自己的战略部署。比
如说，根据最初的计划，公司应该将技术项目从美国转移到一个研发成本比较低的国家，但
当美国的工程师们对这个建议表示反对的时候，公司立刻对其进行了调整。在整个计划的实
施过程中，公司领导者们每年都要对计划内容进行三次总结，并随着形势的变化不断地进行
修改。
* * *
本章的重点虽然是企业部门战略，但读者首先应该了解企业业务部门层次的战略和公司
层次的战略之间的区别。
公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它
并不是各部门战略的简单总和。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。
（实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。）在制定各部门战略
的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。比如说，在通用电气，杰克·韦
尔奇引人的无界限理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法，这就会大大
提高各部门之间的协作性，使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。
公司战略通常还会定义出该公司的经营范围，也就是它希望涉足的领域。比如说，霍尼
韦尔将自己定义为一家工业公司；在这种情况下，它通常不会进入消费品领域。
公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否应当
对�