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应商。它现在准备为相关市场空间的客户提供新的服务，并从而使自己的企业前进到新的阶
段。在该公司进行战略评估时，它所应当考虑的关于人员和运营之间的结合方面的问题包括：
这家企业的某个部门所制定的战略清晰地列出了它将如何与新的客户群建立关系，以及
在新的市场空间中提供合格产品的具体方案。
◆如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管理技能？
◆企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间？
◆企业每个季度的具体工作项目有哪些？这些项目的资金来源如何解决？对于一个企业
来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突？ （高
明的领导者们总是能够在短期和长期利益之间做出适当的选择。）
或者假设你正准备进入一个相临的市场空间？你准备如何扣开那些潜在客户的大门？你
准备如何确保自己的产品能满足他们的具体需求？ 所有这些问题既是一个人员问题，也是一
个运营问题，它都会迫使你做出以下的考虑：
◆你是否拥有必要的人员来完成这些任务？
◆ 你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？
拉里：一份好的战略计划必须能够直接转化为行动计划。这种转化不一定是一次完成的，
但它必须包含一定的可操作性。有时你必须经历两个流程，它会使你产生一种身处两家公司
的感觉。在对战略计划进行评估的时候，你可能并没有意识到它对运营计划的影响；或者相
反，
在制定运营计划的时候，你可能无法从战略的角度考虑问题。在进行运营计划评估的时
候，我喜欢首先很快地评估一下战略计划，以确定二者之间的联系是否已经被建立。在我看
来，运营计划的前三页应该是一份战略计划的总结，而战略计划中那些已经达成共识的部分
必须被天衣无缝地转化到运营计划当中。比如说，在一份战略计划当中，我们决定要投资启
动一种新产品（以对我们现有的产品进行补充），而且我们对投资的具体金额，预期的结果等
都有了明确的指标。因此，在对运营计划进行评估的时候，我们就必须确保运营计划包含了
一份足以保证该战略目标实现的研发行动步骤方案。
在制定战略计划的时候，你所预想的前提条件是否符合企业的现实情况？你必须确定自
己的组织希望（以及不希望）在哪些领域投资，并在制定战略计划的时候考虑到这些因素——
我们称之为“内部指示器”。 内部指示器一般包括以下几点：你希望进入的行业，你不希望
进入的行业，你希望投资的行业，以及你希望获得收益的行业。
比如说，有人向你提出了一份计划，如果该计划实施成功的话，你的公司将实现年15％的收益增长率。提出这份计划的人是一位非常出色的领导者，他工作积极负责，总是能够
完成自己的任务。但你或许已经注意到，他的部门所在的市场每年的增长率只有3％。在这
种情况下，他怎么可能实现年15％的增长率呢？而且我们需要为此付出什么代价呢？ 这是一
个增长非常缓慢的市场，你愿意为了扩大在这种市场上所占的份额而投入巨资——用于产品
研发、市场营销、并购等等吗？或许你应该把钱用在更重要的地方。
或者假设有人建议你应该接受我前面谈到的四项方案。在这种情况下，我建议你首先参
考一下相关信息，然后问，“你准备在这四项方案中投人多少资金，它们会给你带来哪些损
失？”如果对方不能提供好的答案，你就应该告诉他，“看，我们目前还没有实力同时进行这
四项方案。你先挑选两个，我们会投资，过一段时间之后，我们将视届时的情况再确定应该
如何处理另外两个”。我不会等到读完战略计划（它建议我同时启动四项方案）之后，再转向
运营计划，然后再说，“哦，天呢，看看，我们无法同时进行四个项目。”他会说，“好吧，
我们的战略计划包含了所有这四项方案，你说你喜欢它们，我们就把它放到你的运营计划当
中，可现在你又准备把它们剔除。”
当一家企业决定启动一项新战略的时候，它需要在相关人员之间就产品质量问题等展
开讨论。在霍尼韦尔，我们决定进入电子封装 （electronic packaging）行业——也就是为电子
母板设计和开发芯片，但我们当时并没有那些拥有适当的技术背景和制造知识的人才储备。
结果一进入该行业，我们就开始赔钱。但我们并没有掩盖问题，我们举行了一次有效的对话，
大家集中讨论了公司目前存在的问题，然后我们决定要克服自己的这一缺陷。但结果证明，
我们目前还没有这个能力。但那个提出这项战略的人非常善于说服我们，以至于我们根本无
法拒绝他的提议。我们决定背水一战，把这个人和整个组织作为赌注，但显然，股东们对我
们的这种做法并不满意。
* * *
在我们上面谈到的那些流程当中，你要始终保持对关键问题的关注，而做到这一点的
惟一方式就是要经常提出适当的问题：你是否把适当的领导者安排到了适当的工作岗位上？
他们之间是否能很好地协作？你是否拥有足够的人才储备？你是否拥有生产、财务和技术方面
的资源宋执行这项战略？
跟进
战略评估结束之后，你应该给每位领导者写封信，在这封信中，你的主要目的是确认
此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标。你应该在信中谈到企业增
长和新产品开发方面的问题，而且它应该在战略、人员和运营之间建立必要的联系。下面就
是我在霍尼韦尔任职的时候曾经写过的一封信：
日期：某年6月22日
收信人：简·史密斯
发信人：拉里·博西迪
主题：X系统战略计划评估
这是一个前景美妙的行业，也是一份很棒的计划。以下是一些具体的评论：
·我们必须意识到竞争对手的存在。实际上，我们应该想象一下，自己在哪些方
面可能受到攻击。对手们都是一些强大的公司，我们绝不能大意轻敌。记住，大多数
公司失利的原因都在于成本或技术，我们必须准备在这两方面与潜在的对手展开竞
争。
·我们应该保护自己目前在欧洲市场上的份额。这一地区拥有非常大的增长潜力，
所以我们不能给竞争对手以可乘之机，更不能让其在欧洲市场安营扎寨。
·我们必须明确客户的目标和期望。这是我们制定计划的一个必要前提，而且可
以提高我们预测及满足客户需求的能力。
·将我们的晶牌授权给其他公司是一个不错的提议，但我们需要就该计划的实施
地点及方式问题仔细斟酌，以免给我们的企业带来任何不利的影响。
·我们目前与客户A保持着非常密切的关系，而且与客户B关系的恢复也进行得
非常好。B是我们在欧洲南部一个非常重要的客户，我们与该公司的关系曾一度陷入
低谷，但目前看来，我们之间的关系正在逐渐恢复。现在，我们需要为客户提供更加
一致的服务，尤其是当我们希望客户能提供一个不错的价格时。
·我们显然不能同时启动这份计划中谈到的所有项目。你必须列出一个先后顺序，
对于那些暂时无力启动的项目，我们应当试图寻找一些其他的资金渠道（比如说政府
项目）。
·轮形表格（wheel portfolio chart）是一种很好的描述我们当前位置的方式，
你可以用它来对我们的项目进度进行追踪记录。
·你应该加大产品Y的推广力度。客户D、E和F常需要提高自己在这一领域的
表现，而产品Y正好可以在这方面向他们提供帮助。
·在实施销售盾市场战略的时候，我们必须确保自己仍然能够满足客户的需要。
那些小型再加工车间的服务水平至少应达到我们现在的水平。
·K组的工作进行得不错，虽然我们还不知道自已是否能长久地维持自己在这一
领域的优势。
·Z部门的工作现在正处于关键时期，我们必须在关注可能出现的竞争对手的同
时尽量降低成本。
·我们需要为自己的工厂制定一份详细的计划，在考虑ZZ项目的同时注意我们
现有的产品。这是—切工作的基础。
·我们需要一些能够为遭项目增加价值的分销伙伴——而不是简单的产品中间
商。
·我们必须时刻关注竞争对手的系统能力，并拽到适当的合作伙伴来建立自己的
系统能力。
·你必须不断敦促我们的“院外议员”使国会领导人相信我们产品的优势，并消
除当前的一些错误观念所造成的负面影响。
·我们必须在推出新产品之前就提高自己的制造能力。虽然我们已经做出了一些
改进，但我们的备件配送率依然无法让人接受。
·我们需要把六西格玛转化为更高的生产力。最后，我们必须在成本、质量和技
术方面与对手展开竞争。我们必须在成本上获得竞争优势。我们应该采取更加积极的
制造战略以把成本保持在足够低的水平。
·我们应该注意保持策略的灵活性，应该对市场上可能出现的各种情况做好充分
的准备。在这方面，泰国分部做得很好，但我们对中东分公司的情况还不大熟悉。
·在亚洲开展采购和制造加工之前，我们应该充分考虑到汇率的变化可能产生的
影响。我们需要确定亚洲汇率的升高所蕴藏的含义。我们还必须确定哪些零件可以在
当地进行采购，哪些不能。我们必须确保那些核心供应商能随时满足我们的要求——
无论是从质量还是从数量的角度来说。如果我们准备把制造基地转移到X地区的话，
这一点就尤为重要。
·BBB项目给人留下了非常深刻的印象。它可以大大缩短我们的周期时间，并有
效提高我们的工作效率。标准零件库的创意可能为我们提供一个巨大的发展机遇。
·我们必须在专利注册和知识产权保护方面采取更为积极的措施。盯着竞争对手
X，看看它们是否侵犯了我们的知识产权。
·CCC方案也是一个很好的提议，但距离实施还有一段距离。竞争对手Y在技术
方面并不输于任何人，你应该多向它们征求意见。
·在开发DDD技术的过程中，我们必须使其尽可能的简单化。即使在这种情况下，
我们仍然可以获得该技术所带来的大部分价值。
·我们必须使自己的领导团队多元化，这也是迎接全球化挑战的一个必要条件。
·这是一份好的计划，它需要我们投入大量的精力，对领导团队的素质也有智很
高的要求。你需要为自己的增长计划设定适当的优先顺序，并以此获得最高的投资回
报。最后，一定要把你的战略思想和项目传达到整个组织的所有成员最终的成功离
不开他们的参与和支持。
* * *
在以上这些关于战略和人员的讨论中，我们列出了确定企业发展目标和执行人员的过
程中所牵涉到的必要步骤。下面我们将关注点转移到一些短期（以四个季度为单位）内的细节
性问题——也就是具体的实施环节，它也是维持组织中各个部门相互协调的关键环节。
第九章
运营流程：在战略和人员之间建立联系
假设你的老板要求你驱车从芝加哥赶往衣阿华州的奥斯卡卢萨——全程共有317英里，
他给你列出的预算相当清晰：你在汽油上的开销不得超出16美元，你必须在5小时37分钟
内到达，而且你的时速每小时不得超过 60英里。但没有人给你一张前往奥斯卡卢萨的地图，
而且你也不知道自己在路上是否会遇到暴风雪。
有点滑稽，不是吗？但实际上，这就是许多公司在制定战略计划时所持的心态。领导者
们关心的只是结果，比如说收入、现金流和收益等，以及他们可以分配给你的资源，但他们
并不关心战略的具体实施过程——只要你能实现预期的结果。而在一家具有执行型企业文化
的企业当中，领导者在制定计划的过程中就会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出
一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。
战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人
员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分
解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体�