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国内最大的电脑厂商联想集团不久前成功完成业务分家，建立联想电脑和神州数码公司，顺利解决了接班人问题；投巨资成立FM365网站，全面拉开互联网战略，并斥资2。91亿元收购“赢时通”网站40％的股份；建立风险投资基金，进军有线电视市场。这都是颇具远见的发展战略。
在长虹集团前董事长倪润峰多次向中层干部推荐《红楼梦》，提醒他们，荣宁二府家业庞大，表面看很热闹，其实已是亏空并日趋崩溃。企业做大了，必须时刻看到危机，调整战略，改进管理。
俗话说“不怕一万，就怕万一”，灾难的发生往往是出乎我们意料的。
在企业处于顺境，发展迅猛时，要保持清醒，对顺利的主观条件冷静分析，发现其中的危险因素。切莫被暂时的胜利冲昏头脑，更不能被虚假的繁荣迷惑了双眼。须知，市场是一个怪物，顺起来可使你一蹴而就顶峰，逆起来则使你眨眼间跌入谷底。只有“不畏浮云遮望眼”，才能随机应变。
企业的经营活动受到社会、政治、经济和国际环境等许多方面的影响，因此要在顺境中看到潜伏的危机，并非易事，企业经营者必须有广博的知识，敏锐的眼力和缜密的思维。
同时，要特别注意研究世界和国内大的经济变动的历史，从中发现一些规律性的东西，为预测危机奠定坚实的基础。比如，经济危机、能源危机、资源短欠、滞涨加剧等会给企业带来哪些影响和威胁，看看那些在这类经济浪潮中翻船的企业的教训，必能使自己引以为鉴。
第53节：首善思维模式（22）
日本大阪市有一家规模不大、从业人员仅43人的铸造厂，从1919年成立至今，在激烈的市场竞争中始终应付自如，战而不败，其中成功的秘诀就是“有备无患”。
这个企业在建厂初期，该厂以生产刨床为主，第二次世界大战以后，机械工程师出身的大屿先生当了厂长，他科学地预见到，随着日本经济进入恢复时期，城市地面密如蜘蛛网的电缆必将转到地下，地上电缆要被地下电缆所取代。
于是他调整生产格局，集中全厂生产能力来生产地下涵道所需要的地面井盖。果然很快就赢得了市场。
当突然发生大的灾难，日常建立的控制措施已不再有效时，组织如何保护核心业务不被中断，使灾难造成的风险降到最低？
这要求企业“未雨绸缪”，做好企业风险的防范措施，建立风险的预警机制，这也正是企业管理需要考虑的首善问题。
做事居安思危，未雨绸缪，这样在危险突然降临时，才能应付自如，不至于手忙脚乱。一个人随时都有生活的压力，同样，一个企业时时刻刻都存在经营风险，对风险不及时控制就转化成危机。
危机与企业永远相伴、形影不离，且不容易被发现，等到爆发时，处理不得当，就会对企业造成巨大的打击，所以，每一位企业经营者都应保持高度警惕。
危机存在并不可怕，关键是企业如何对待，只要准备充分，处理方法得当，就能防患于未然，把危机解决于萌芽状态，危机就不会对企业造成危害，而且，还可能将危机转化为机会，推动企业的发展。
而人生漫长又短暂，关键的就只有几步。在人性的丛林中，面对职场事业的诱惑，许多人就步入了见利忘义的迷途。
因此，老成持重，凡事三思而后行，就显得极为重要。一旦伸错手，入错行，做错事，对名誉和事业发展，皆有不救之危。
誕 远见：吃着碗里，看着锅里
在20世纪70年代的中国农村，物质还不富足，有时走亲访友，会出现饭不够吃。如果吃得不够快，有的人就可能要挨饿。于是就有人出了一个“点子”：先盛一大半碗，这样可提前吃完了再盛，不至于因为吃得慢锅里就没有饭了，再盛就要满满盛上一大碗，这样起码两碗饭的量可以吃到。
一般人以为吃着碗里、看着锅里那是一种贪婪，世俗中的这句话本来就包含着贬义。更有甚者，还以这句话来表达感情的不专一，将这句话理解为所谓的“外面彩旗飘飘，家里红旗不倒”。
但从首善的角度来看，在客观存在竞争的状态下，这样做反而是一种理性，因为它影响着人们现实的生存状态。
这里的理性并不是简单的说说，毫无目的性的直接地争抢那是一种傻子行为，很可能因此反而吃亏：一见饭少就直接抢，为了多吃一开始就盛满满的一碗，结果反而可能没了再盛下一碗的机会，一碗饭盛得再多也抵不过两碗，最终连合着自己的份额都没有吃到，那不是傻子是什么？
当然还有另外一种傻，那就是精神绝对化的谦让，一看饭少干脆自己不吃了，那样的人早晚非饿死了不可。
如果可能，最好是随时吃着碗里看着锅里，一旦觉得必要了就赶快过去添盛，这是最有保证的理性状态。吃着碗里不看着锅里？吃完碗里的锅里也正好没了怎么办？那还不是自己挨饿！当然如果锅里有的是，或者起码都可以够自己吃饱，那一切都没有必要了。
我吃饭是比较慢的。对于自己吃饭慢的表现，我从来没有感到过羞耻，反而总是洋洋自得，告诉那些吃饭快的人：锅里的饭够吃，我吃完了都会剩下，吃那么快干什么？又没人跟我们抢！这显然是看了锅里的饭以后才有的话，当然不需要每次真的去看。
我看过一篇心理测试，那上面说吃饭慢的人更自信，我觉得在温饱问题解决之后，这样的说法还是很有道理的，不就是吃饭慢点吗？只要我能吃着碗里看着锅里，我是永远不会让自己挨饿的。
“吃着碗里，看着锅里”的另一层意思，就是看着锅里的同时，不要停止吃碗里的，否则，你就腾不出时间去吃锅里的了。看着锅里的是为了吃碗里的，为了看锅里的而不吃碗里的，这是不是有病啊？何况锅里的能不能盛到碗里还不一定呢！俗话说：煮熟的鸭子可能飞了。
第54节：首善思维模式（23）
作为企业的管理者，我们要想方设法保持规模和业绩的持续增长，而要做到这一点，也要求我们必须要吃着碗里的，看着锅里的。
从首善的角度来讲，只有关照全面，具备这种全面看待问题的系统思维能力，才能让人超越“头痛医头、脚痛医脚”的思维盲点，找到解决导致病人致病的病因，真正做到对症下药。
这也如同决策的企业管理或比赛围棋的棋士：若无法关照全面布局，则有可能因一步下错而导致全盘皆输。
城乡通吃的“三株”
20世纪90年代初、中叶，各地保健品厂家竞相在城市追“名”逐“利”，杀得难解难分。
三株公司的吴炳新从毛主席的“农村包围城市”的思想受到启发，果断移师被各保健品厂家视而不见的农村市场。
三株吃了城市这个“碗”里的，又望着农村这个“锅”里的，城市、农村市场一概“兜剿”，赢家通吃，酣畅淋漓，好不痛快。难怪吴炳新有理由睥睨傲岸，“除了邮政网，我的网是最大的”，“三株要做中国第一纳税人”。
三株鼎盛时年销售额80多个亿，创造了中国有商业史上的一个奇迹。
随着市场经济的国际一体化时代的来临，更多的企业进入了中国市场，而中国的企业也开始走出国门，参与全球市场的竞争。在竞争日益加剧的环境中，中国的企业如果不具备一种大的视野，就无法在国际商业巨头们的周旋中获取竞争优势。
中国企业具有本土作战的天然优势，但随着世界商业巨头们的加入，市场竞争形势正变得日益严竣。对此，我们可以把中国企业在国内市场的竞争，看成是“吃着碗里的”，而把走出国门冲向世界市场的竞争，看成是“看着锅里的”。
近年来，我们看到了几个厂家抖擞精神、走出国门、争吃“锅”里肉的案例，体现了“易守为攻”的策略。
海尔打出了国际化的旗号，老总张瑞敏主张国际化的海尔一定要在投资国实现本土化，从“三位一体”上升到“二融一创”，即从当地设计、当地制造、当地销售逐步演变为当地融资、当地融智、创本土化世界品牌。
原长虹的当家人倪润峰从美国考察回来后感叹道，中国家电企业不能满足于做世界加工厂，而要有自己的品牌。因此长虹今后的家电出口策略是以自有品牌为主、为国外品牌加工的OEM为辅。
作为全球微波炉最大生产基地的格兰仕也是“中国制造”理论的支持者。格兰仕以劳动密集型制造业为跳板，通过成本等优势占有微波炉中国市场近70％、全球市场近35％的市场份额，稳居全球第一。
海尔、长虹等主动走出国门到国际市场这口锅里争食的策略无疑是明智和具有超前意识的。
开放市场后的激烈竞争表明，僧多粥少是一个长期的事实，如果不能吃着碗里的看着锅里的，那么很可能不仅吃不到肉，而且可能最终连肉汤都喝不到。
4 首善经典：“四渡赤水”
在第二次国内革命战争时期，中央红军长征途中，在贵州、四川、云南边界地区，为摆脱国民党军的围追堵截，争取战略主动，毛泽东指挥了“四渡赤水”之战，堪称为首善实战的经典之作。正如《鬼谷子》所言：“制人而不制于人。制人者，握权也；制于人者，制命也。”
毛泽东曾经说过：“战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。”“四渡赤水”之战，不但表现了毛泽东卓越的军事思想和军事才能，他的全局意识，战略意识及战法运用等都表现得淋漓尽致，令人眼花缭乱。
下面，我们就以“四渡赤水”为例，逐一解析其中蕴涵的首善思维能力。
誕 “北上抗日”：顺天应人
在解读“四渡赤水”之战以前，首先要明确一点，就是“四渡赤水”之战应该放到长征中去解读，没有红军的长征，就不会有“四渡赤水”之战。
而红军为什么要进行长征呢？我们先来看一看当时的国际国内形势。
当时，日本侵略军正横扫中国，而蒋介石集团提出“攘外必先安内”，必欲置红军于死地而后快，组织重兵对红军进行了五次大的“围剿”。红军在第五次反“围剿”失败后，面临着严峻的形势，采取任何战略行动都将关涉到红军的生死存亡。
第55节：首善思维模式（24）
为摆脱国民党军的围追堵截，并基于对国内国外整个革命形势的判断，中共中央制定了“北上抗日”的方针，决定组织红军实施重大战略转移。
追本溯源，红军之所以选择长征，是与这之前制定的“北上抗日”方针是分不开的。红军长征源自于“北上抗日”方针的制定，没有“北上抗日”方针的指引，红军长征就会失去动力和方向。
这里的“北上抗日”方针，是红军长征应当遵循的行动规则和指导思想，可以理解为“视野背后的视野”；而通过战略转移，保存红军有生力量，是红军长征确定的现实目标，可以理解为“战略前面的战略”。这两个都是红军开始长征以前所做的首善。
这种高瞻远瞩，洞察时局的做法，完全“顺天应人”，符合民情民意，因此有着坚实的群众基础。
当时，国民党军在长江沿岸构筑了严密的封锁线，要“北上抗日”和突破敌人的重重包围和封锁，就必然要从长江源头绕，从云、川、黔走，必须爬雪山、过草地，而要绕过长江源头，必须让“滇军北上”，只有“滇军北上”，红军才有可能绕过长江源头。此后“四渡赤水”一系列眼花缭乱的动作，其实目的只有一个：调“滇军北上”。
所以，红军长征是一种全局意识，是洞察时事变局得出的必然结论。
毛泽东后来指挥的“四渡赤水”之战，虽然眼花缭乱，但“万变不离其宗”，也都是围绕“北上抗日”方针，实施的战略迂回和转移。
誕 “遵义会议”：立于不败
1935年1月上旬，中央红军长征到达贵州遵义地区。15至17日，中共中央政治局在遵义召开扩大会议，纠正了王明“左”倾冒险主义在军事上的错误，实际上确立了毛泽东在红军和中共中央的领导地位。
遵义会议的决定传�