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《周易》将道分为“天道”、“人道”、“地道”，认为：“立天之道曰阴与阳，立地之道曰柔与刚，立人之道曰仁与义。”这里的“道”，意指规律、原理、准则、宇宙本原、人生观、政治理想，等等。
从美学范畴论“道”，意指美的规律、美的根源、美的本体、美的表现以及审美理想，等等。
刘勰《文心雕龙？原道》：“道沿圣以垂文，圣因文而道。”将文与道互相促进的关系加以强调。
韩愈和柳宗元更提出：“文以明道”说，作为文艺审美理想的根本要求。朱熹：“道者文之根本，文者道之枝叶。”（《朱子语类》）将文道一体说表达得一清二楚，这就是“思想性第一，艺术性第二”的源头。
道家学派认为，“道”指自然规律，自然法则。
老子：“人法地、地法天、天法道、道法自然”揭示了贯穿天地人的大法则。
司马谈说：“因循为用，无成势，无常形，故能穷万物之情；不为物先，不为物后，故能为万物主。”因循为用，无为无不为，是道法自然具体而扼要的说明。
儒家将道德理想和艺术创造统为一体，作为伦理道德最高典范。
孔子：“志于道，据于德，依于仁，游于艺。”（《论语？述而》）
孟子：“君子之志于道也，不成章不达。”（《孟子？尽心上》）。
孙膑在《孙膑兵法》里面说“知道者，上知天之道，下知地之理，内得其民之心，外知敌之情，阵则知八件之经，见胜而战，弗见而诤，此王者之将也。”也就是说，“道”的内容包括天时、地利、民心、士气、敌情、战法、战机等多方面内容，战争指导者掌握了“道”便能够赢得战争的胜利。这里的道显然含义更加广阔。
孙子说的“修道保法”，杜牧注得极好：“道者，仁义也；法者，法制也。善用兵者，先修理仁义，保守法制，自为不可胜之政，伺敌有可败之隙，则攻能胜之。”“武之所论，大约用仁义，使机权也”，戚继光是孙武的同乡，都是山东人，山东出了3位杰出的军事家，孙武、诸葛亮、戚继光。戚继光也对《孙子兵法》进行过点评，“孰谓孙子尽用权谋，”戚继光对《孙子兵法》的解读也是道仁贯穿谋术。
“道”也指真理、规律。孔子说：“朝闻道，夕死可矣”，“志于道，据于德”。老子说：“道常无名，朴虽小，天下莫能臣也”，“以道佐人主者，不以兵强天下”。孟子说“得道多助，失道寡助。”企业家也要掌握真理、规律、人心。掌握真理、规律、人心，方能推得未行之事，洞察先机，胜券在握。
首善式的经营管理，主张董事长经营者依从“道”的本源，运用以下智慧：
① 用弱、用柔——“柔之胜刚，弱之胜强”、“知其雄，守其雌”；
② 无为而治——“明君无为于上”、“处无为之事，行不言之教”、“以正治国，以奇用兵，以无事取天下”、“为无为，事无事，味无味”；
③ 贵静，以退为进——“治大国若烹小鲜”、“人主之道，静退以为宝”；
④ 人为的干预越少越好——“治人事天莫若啬”；
⑤ 去掉个人智慧以及好恶，返璞归真——“以智治国，国之贼”、“去好去恶，群臣见素”、“圣人之道，去智与巧”、“含德之厚，比于赤子”、“常德不离，复归于婴儿”；
第62节：首善行为模式（5）
首善式的经营管理，建议总经理用中庸、中和，以及儒家的仁爱，墨家的兼爱、功利。
首善式的经营管理，倡导部门经理用强、用刚，用法家的强力、重罚、利益。类似于美国式的管理。
其实，道还可以引入更高的一层，按照《易经》里的写法，形而上谓之道。这个道就是玄之又玄的超然本体。古代先贤们难以用人类的语言表述，索性就直白地说“道可道，非常道”，也就是说，如果有个东西你要是认为你能一直遵循、一直把握住、一直走下去，这就不是什么常道了。也正是这个原因，中国人一直提倡悟道，因为只有悟才能窥见那能悟不能名的道了。道虽然玄妙，但是道作为超然本体，还是有用在外的。
可见经商、从政、军事、治学，都应该把“道”放在首位，不如此不足以成为行业的翘楚。人生的境界在于“闻道、悟道、行道、尽道”。
誕 在企业中实现“道”：共识决策
从经营管理来看，建立正确的经营理念与共识，建立共同的愿景，就是“道”。就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。
公司的现状很重要的一点，就是上下是否一心一意。如果企业的高层管理者，下达命令，但是中层或者下层拒不执行，这就是无道。无道不是任何人的错，不过是上下不合意罢了，何况后来还能校之以计、还可以通过沟通调适修正呢？
联想：布“道”决定成败
1999年的时候，联想的ERP项目遇到了僵局，各个业务部门没能充分理解这个当时还算新潮的项目的真正实质。各部门以为项目还就是个普通的IT项目，仅仅把自己放置到了被动用户的地位上，大多数部门本着“学习”的目的，派出了各自的弱兵弱将参与项目组，气得项目的一个外来的负责人挂冠封印，扬长而去。这样的结局，大抵就是上下不合意了吧，也就是前文所谓的不合道。
结果当时“联想天子”柳传志召集诸侯开会，联想的庙堂上升腾起杀气一片。在全年奖金的生存，和乌纱帽的保全危机面前，大大小小诸侯们，立刻合意。久拖未决的系统，神奇地飞速发展，未几得成。
立足首善，从上述案例说开去，这里有一个“一言堂”现象值得反思。
何以在企业组织出现异常状态时，某个领导人一出马，就不仅仅“一个顶俩”，而是力挽狂澜了呢？这样的现象在中国的社会经济生活中还少吗？
这可能存在“一言堂”效应！
仔细研究分析工作生活中大大小小各种各样的决策，我们发现“一言堂”包括：
① 领导一言堂。有领导在场，决策被领导左右。可能是惧上、奴性、从众等心理作祟，只要领导一开口，底下立马赞同；即使做领导的是后发言，前面的人也是“瞻前顾后”的，而且，等领导发言后，就赶紧表态拥护。这样一来，表面是对领导的尊敬，实际是领导担负全部的最终责任，而其他人则难免尸位素餐之嫌啦！这是一种“拍板共识”的决策模式。其实领导不一定要永远高明的，你如果把自己定位为决策程序的引导者、主持人，则企业幸甚、组织幸甚，中国社会有福了。
② 领先一言堂。没有领导在场或大家相互基本平等的情况下，决策容易被领先发言的人所左右。谁先开口了，大家不由自主地依从。是怕驳别人的面子？是藏拙？是自己没有主张？不一而足。这是一种“首言共识”的决策模式。
从首善的角度来说，“一言堂”是一种怪现象，是决策失误、失当、失水准的本源。要突破“一言堂”，我们倡导“共识决策”模式，也就是决策是基于共识、基于大家共同意愿的，是符合民意、符合大多数人的利益、符合长远利益和根本利益的。
中国企业经营管理的学习，应当重点学习经营管理之“道”，而非学习经营管理之“术”；应当体悟和把握经营管理的“神韵”，而非意地模仿经营管理的“形貌”。
那么，企业经营管理的所谓“道”与“神韵”是什么呢？
第63节：首善行为模式（6）
是企业的价值理念、思维方式、方法论、心态，也是企业经营管理的哲学、科学、艺术统一的集中体现。
这种“道”体现在企业，更类似于企业文化，对企业来说，做好企业文化之“道”，是极为重要的。平安保险公司马明哲董事长说：“现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争”。
可见企业文化是多么的重要。从企业形象到企业战略和经营理念，从企业信念、价值观和凝聚力的塑造到创新力、团队精神的形成，都离不开企业文化。
企业文化是“根本”
Dell在他的《戴尔战略》一书中说道：当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业者的精神？到目前为止，我个人认为在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。
Dell公司在成立15年后成为全球500强之一，全球共有三万员工，如何让这些员工有同样的奋战和服务客户的精神？这就是文化的作用。
Dell在书中说，你对一个新人像对待接班人一样教导、培训，给他机会，那么这个人形成和你一样价值观的机会比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋斗精神和创业精神，你的想法也会与他无关，他只关心能从你这儿赚多少钱。欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。
Dell成功最重要的不是电子商务直销系统，而是在公司很小的时候就想到服务客户，找到忠诚客户群。他最早卖机器给医生、律师，这些人有钱没闲，但又喜欢高科技。他发现服务客户原来是一件那么愉快的事，又可以赚钱，又可以玩自己的高科技。结果全美500强企业的大多数都向Dell买东西。
Dell就是有同情心、同理心才能看到这个商机，而不是看到商机才生出同理心。谁为先，谁为后？自然就清楚了。
对企业文化根本性创新，延伸为对顾客需求的先知，使戴尔腾飞。
吴士宏在《逆风飞扬》中说，企业文化是为企业发展战略服务的，这不是先有战略后有文化？
在这一点上，联想的杨元庆就不一样。杨元庆说，我不希望中国只有一个联想，大陆需要很多联想，大家一起来把这个产业做起来。杨元庆的价值观、同理心可以扩散到整个中国，是联想电脑成功最重要的关键。
那么如何建立良好的企业的文化呢？我们可以从如下方面着手：
① 描绘使命与愿景：建立使命感经营、忧患经营、共存共荣、至诚大公、积极主动、成果导向等企业理念。
② 全员参与共建组织文化：全员参与、全面经营、目标管理、方针管理、分层负责、成本理念及创新与革新。
③ 落实理念与共识：明订企业精神与经营理念；透过各种集会及文化宣传；干部以身作则；透过制度与日常作业运作。
明基公司的企业文化是：平实务本，追求卓越，关怀社会。所谓关怀社会，其实就是一个人的同情心、同理心，你以这样的心对待你的亲人、朋友、同事，再扩散到客户，最后扩散到社会。
具有同情心、同理心对一个企业很重要。像葛洛夫自己早早起床去占停车位，Dell把公司的新人当做接班人对待等都是同样的道理。有这样心的人，比较容易出大企业家。你要卖东西给别人，你不让他快乐他怎么能成为忠诚客户，而你没有同情心又怎么能让他快乐？
企业文化，当然重要！所以每个管理者都在谈论，某种程度上它是成就一个世界级企业的关键因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生观和价值观。
宏基电脑“王中生王”的企业文化
宏基电脑是国人自创的高科技公司，产品以ACER的品牌行销于世界，是世界闻名的自创品牌之一。宏基创建于1976年9月，负责人是施振荣先生。自创立以来宏基即实施专业经理人制度，采用参与式管理。运用目标管理和分层负责制度，让各级员工充分参与公司的经营管理。
施振荣先生虽然担任董事长，他及创业股东却不断将股份分散给员工。公司股票上市后，许多员工由于入股获利不少，也更加强了上下一心、精诚团结的精神。
第64节：首善行为模式（7）
当很多企业家将权力牢牢抓在手里的时候，施振荣从一开始便采用分散架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台，最后的结果是宏基、明基、纬创天下三分，宏基系则更是“小基丛生”，王中生王，龙行天下。
对于当年有“功高镇主”