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九十高龄的管理大师写给所有有雄心的经理人和知识工作者的世纪箴言
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第三章 变革的领导者
变革的政策
〃创新的组织〃是今天的热门话题。但是单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出〃由现在创造出未来〃的政策。
第一个政策，也是其他所有政策的根本，就是要抛弃过去。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。事实上，除非卸下昨天的包袱，否则不可能创造明天。保存昨天是困难的，而且极度耗费时间。保存昨天，就是把组织里最珍贵、最有价值的资源，以及最优秀的人才，继续投注到毫无效果的事情上。然而任何与以往稍有不同的事，总会遭遇未曾预期的困难，更不要说创新了。因此变革需要已证明能力高强的人来领导。如果这些人一直致力于保存昨天，他们当然就不可能有机会创造明天。
因此，第一个变革，就是在整个机构里，做〃有系统的放弃〃（organization abandonment）
变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题：〃假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做广如果答案是否定的，我们不应该说〃让我们再研究研究〃，而应该问：〃现在我们应该怎么办？〃这个机构认定了要改革，认定了要采取行动。
以下三个例子，应当采取的措施都是：直截了当的放弃。
如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有〃几年的好日子〃可过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的〃寿命〃。通常，它们并不是行将就木，而是根本已经寿终正寝。正如古老医学谚语所说：〃没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。〃
同样，如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃。只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看，没有〃不花钱的资产〃（cost…less assets），只有〃沉入成本〃（sunk cost）。不应该问〃这些资产曾经花了我们多少钱〃？而应该问〃它们现在会产生什么〃？资产看起来好像不必再花钱，只是因为成本在会计账上已经被注销了，这些并不是真正的资产，只是〃沉人成本〃。
第三个，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有，旧有并式微的产品、服务、市场或流程。而新的、成长的服务或流程却因此受到阻碍或被忽视。
让我们从一个近期的例子来看，90年代，美国最大的汽车制造商，通用汽车和美国最大的工会联合汽车工会（UAW）怎样将大好的未来，牺牲在昨天的祭坛上。
每个美国人都知道，从70年代到80年代，短短10年内，日本汽车制造商攻占了美国 30％的汽车市场。但是很少人注意到，这些增加并没有危及美国两个比较小的汽车制造商，福特和克莱斯勒。相反，这两家都增加了它们的市场占有率。日本汽车厂市场占有率的增加，1／3是由德国的大众汽车（Volkswagen）而来。70年代大众还拥有 10％的占有率，但是这 10年内几乎全数拱手让给日本。另外的2／3，即20％的美国市场，全是通用汽车失去的江山，通用的市场占有率从 50％滑落到 30％。
长达15年之久，通用汽车在价格和折扣上反复折腾，但徒劳无功。直到80年代后期，它才以叫做土星（saturn）的新车开始反击。土星是小型汽车，在式样。生产、营销、服务和劳工关系上完全模仿日本，但是成本较高。通用将土星引进市场时就搞砸了，但是因为有许多美国人一直渴望可以买到新型的美国车，它仍然一炮就红。
除了通用汽车本身，其他人几乎都知道土星不能与日本车竞争。它的销售额，都是从通用其他没落或说是奄奄一息的品牌如奥斯摩比（Oldsmobile）和别克（Buick）手中掠夺而来的。接下来，通用（通用的工会尤甚）开始压制土星。它们不肯投注资本来扩张，而把经费用到奥斯摩比和别克毫无成效的〃现代化〃上去。通用也不肯投下资本让土星发展新车型，经费又花到奥斯库比和别克的重新设计上。工会又担心土星的管理方式（即与劳工的合伙关系），会影响到通用其他的厂，因此又极力制止。
奥斯库比、别克都没有因为新的投资而蒙受其益。这两个公司都继续走下坡，土星几乎完全被摧毁，而通用汽车和工会也继续衰退…其实〃放弃〃可以采用不同的方式：
以通用汽车为例，一个解决的方法是双管齐下：一、放弃奄奄一息的奥斯库比。二、利用土星的成功，乘胜追击，提供它所需的资金和人力，让它以一个独立的公司来经营，放手让它强有力地与其他通用原有产品来竞争。
另外，甚至可以做同样的事，只是以不同的方式来做。
举个例子：每一个出版商都知道，它大部分的业绩（60％）和几乎所有的利润，都是从已经出版一两年的重版书而来。但是出版商却很少把资源用来促销这些书，所有的重点都放到新书上。某家大出版商多年来一直无法让营销人员促销这些重版书，同时自己也不肯花钱促销这些书。一位公司外部的董事问道：〃今天我们能不能用老方法来处理这些书呢？〃当回答一致为否定时，她问：〃我们现在应怎么办？〃结果，他们把公司重组为两个不同单位，一个负责编辑出版和促销新书，另一则负责促销过去的旧书。两年内，这些旧书的销售量增长了3倍，而公司的利润则增加了1倍。
再来，第二个问题是：〃如何放弃？〃它与第一个问题同样重要，事实上争议性更高，并且更困难。因此，有必要做一个比较小规模的测试。
在一个变革快速的时期，〃怎么做〃可能比〃做什么〃更容易过时。因此，变革领导者要审视每一种产品、服务、市场和流程，常常问这样的问题： 〃假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？〃即使对成功的产品、服务、市场和流程，也不例外。
这对企业的各方面都可以适用。对销售商和销售渠道特别有效，但是在这方面反而是很多企业忽略甚或轻视的。在一个快速变革的时代，销售商和销售渠道的变革比任何其他事物都要快。同时，〃资讯革命〃对它的影响也最大。
销售商和销售渠道当然是商业名词，但是每一个组织都有它自己的〃销售商〃，而他们正是每一个组织里的第一个顾客。
以下是一个非商性的例子：
美国大学吸引高中生申请大学的渠道，一向是经由高中的辅导老师。但是越来越多的学生和家长开始在不同的杂志、书籍等等，寻找大学测评资料。有些美国的主要大学开始重视这些新的营销渠道，因而大幅提高了申请者的质与量，但同时并未减少他们对高中辅导老师的〃促销〃。同样，健康维护组织（HMO）也越来越成为医院的营销渠道。不过10年前，医院的渠道一直都是医生。现在，医院越来越通过HMO来与医生和病人接触。
到目前为止，我们只能猜测网络对于销售通路的影响。但影响是必然的。由美国汽车市场的例子，就可见这个现象已经发生，而且进展很快。
长久以来，我们都知道是太太在决定不买什么车。同时，她也因此成为决定买什么车的人。但是，长久以来，我们也知道，太太最不喜欢跟汽车营销商打交道。因此，一对夫妇去买车的时候，看来好像先生才是买主，而事实上真正的决定，老早就由太太一手包办了。网络则使得主妇真正可以购买汽车营销商很快地只剩下〃展示间〃的功能。
汽车工业要如何使网络成为它的营销渠道呢？通用汽车已经开始着手进行了。但是，这是不是表示要放弃传统的汽车代理商呢？
〃要放弃什么〃和〃如何放弃〃必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。
下面是一个成功的例子：
某一家颇具规模的外包服务公司，从上到下，每个管理阶层，每月的第一个星期都用来开〃放弃〃的会议。在每次会议中，检讨企业里的某个部分，譬如，第一个月：某一种服务；下个月：业务涵盖的地区；第三个月：某种服务组织的方式等等。一年内，这个公司把自己从头到脚检讨一遍，包括人事政策。一年内，差不多有三四个重大的决策是关于应该〃放弃什么样的服务〃，而有两倍的决策是关于〃方法上应该怎么改变〃。同时，每一年由这些会议中也产生了三五个新主意。所有关于变革的决定不管是要放弃什么，怎么样放弃，要从事哪些新的服务，每个月都告知所有管理阶层的人。而一年两次，所有管理阶层要提出报告，说明会后已经采取了什么行动，变革的结果如何。
自从这个公司从在八九年前开始如此有系统地放弃以后，增长达4倍（通货膨胀调整以后）之多。至少有一半可以归功于它有系统的放弃政策。
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