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一毛六，够你受”，就是这种阴险的手段。经验证明，知人选人是极不容易的事。一个人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安无事；一旦某人冒了尖、有了突出成绩，即可引起有关领导注意，马上各种非议就会接踵而来，闲言碎语就是一件“法宝”。有些人平时不干事，袖手旁观，似乎“不犯错误”，专挑别人的毛病；一旦有机会就吹冷风，散布流言蜚语。这种制造闲言碎语、传播闲言碎语的人，是十分令人可憎和厌恶的。这样的人完全可以称得上害群之马，有这样的人存在一天，你的集体就甭想有一日之安宁。
知人者必须看主流，注意保护人才，决不要轻信闲言碎语。否则，许多有真才实学、有组织能力、有创业大志、能为社会主义现代化事业出大力的人才，会因此而受歧视、被压制、遭排挤，还谈什么知人善任呢？
列宁曾经说过：“如果一个机关在给专家各方面保障、鼓励优秀专家、维护他们的利益等等方面，没有计划地进行工作并得到实际效果，那末，谁也不会承认它是工作不坏的机关。”——一个企业经营者亦是如此。要做好工作，必先做到知人善任。而要真正做到知人，一定要从各种各样的旧观念、老框框的束缚中摆脱出来，不能求全责备、搞烦琐哲学，不要轻信闲言碎语，要从人才的实际表现出发，看他们对事业的基本态度，看他们工作表现的主流，要真正爱惜他们、保护他们，做到求才若渴，爱才如命。这才是非常重要的。
企业经营者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。
按需任才，事人相宜。长期以来，我们在任用干部时，注意力往往多放在“人”而不在“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的，是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在了计较、攀比干部的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这样就使任用干部的标准失去了合理的依据，反而使一些与工作无关的次要因素（如：说话嗓门大，过于自信等等）上升为衡量干部的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才、按需任才。领导者在任人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求；然后，根据下属的特点和长处，分别加以任用。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任，秘书，一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之人，贵在所用恰当。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？
领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
现代社会活动错综复杂，一个领导人即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
领导在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。
当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，领导者至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；
监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不宜下授。
领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。
卡耐基认为经营领导者对下属的功过，一定要赏罚分明。
只有这样，才能激励先进，鞭策后进。但“赏不可不平，罚不可不均”，“赏不可虚施，罚不可妄加”。用人之道，要鼓励竞争。不能大家彼此彼此，相安无事，一旦有人作出了贡献，不但不赏，还有非议，“枪打出头鸟”，明里暗里打击。在这种环境中，真正的人才无法脱颖而出，出来了也会被压下去；
而那些平平庸庸者却不仅不罚，还能长期踞于要位。所以领导者不仅自己不能嫉贤妒能，而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争，为用人所长创造良好的环境。
我国是礼仪之邦，具有许多优秀品质，但由于传统文化的影响也使我们染上了中庸之道的弱点，其表现就是有相当数量的人随大流、怕出头，嫉妒、眼红，反对冒尖，甚至打击冒尖；什么“木秀于林，风必摧之”，“出头的椽子先烂”、“人怕出名猪怕壮”等等，竟成了至理名言。这种中庸思想严重地阻碍着人们才华的流露。百事不干当然无错可犯，但冒尖的能人，实干家出点小错总比那种无能之辈和不求进取的“维持派”强得多！一个领导者其下属中冒尖的能人越多，他所领导的事业就会充满生机和活力，所以领导者要极力爱护、鼓励、引导、教育他们，为下属开展竞争、追求上进创造机会和条件，只有竞争才会出尖子，鼓励竞争才会使我们的事业龙腾虎跃。在竞争面前，没有后门可言，没有论资排辈之说，没有打不破的垄断，一切都凭真才实学。如果各行各业的领导都能通过竞争发现人才，我们的事业就会更加兴旺发达。
卡耐基认为，发现人才固然重要，但培养教育干部也是经营中的重要方面，是爱护干部的具体体现。对干部只使用，不培养，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者的失职。
培养和提高干部要根据实际和可能，通过多渠道，多种形式进行。工作实践也是一种培养教育的方式。给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效率，这是一种常用的培养方法。日本经营管理专家士光敏夫认为：
“在出人才的工作单位，往往工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。
但光有这些显然是极不够的，还要通过在职或离职学习，使干部经常、定期地得到系统的理论学习和业务训练，把理论和实践结合起来，不断提高自己的能力和水平，以适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下，科学技术知识发展得极快，知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计，十八世纪的知识陈旧周期大约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下，必须加强对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿