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1996年，黄辉离开赫司特，到普华工作了一段时间，之后便加入了毕马威，并被派往东京负责原毕马威管理咨询公司（BearingPoint）在日本的业务。
回顾海外求学与职业生涯，黄辉最感欣慰的是，自己从未失去过作为一个中国人的起码自信。除自信外，在长达18年的海外求学与职业生涯中（4年在上学，7年在欧洲，7年在日本），黄辉还庆幸自己一直在吃”咨询”这碗饭。
学习不同企业的管理方式
在日本的7年中，黄辉的团队逐渐吸引了许多重量级的客户，包括SONY，SHARP，YAMAHA等知名公司，业务量直线上升。
“咨询业从业经历可以让你接触到许多不同行业的优秀公司和人才，而且，为了有能力服务客户，你必须保证自己在知识、经验、能力上的优势，促使自己不断学习、加油。”
在德、日企业的职业生涯对黄辉影响颇深，也使他对两类企业的管理特色都十分了解。
“德国公司制度开明、务实，只要是对公司发展有利的建议，都可以迅速得到管理决策层的认可，决策反应速度很快，但这种由上而下的垂直式决策模式有时却会造成独断。”黄辉说。
“而日本企业，其研发、生产技术以及产品营销都是强项。企业团队合作意识很强，论资排辈也比较严重。企业中层管理人员的影响力很大。”日本企业十分提倡”根回”的管理方法。日语中，”根”指的是企业的中层管理人士，”回”指决策意见需要相互传递轮回直到做出一致决定。这个词即指中层人士的一致决断是企业决策的根本。由此也造成了一些有关企业并购、重组等重大决策的迟迟不决。但是一旦决定下来，日本企业的实施速度极快，效果也比欧美企业理想很多。
黄辉认为，在日本多年至少培养了他的耐心，而更重要的是，日本企业的成功经验对同样属于后起行列的中国企业如何突出重围崭露头角有着重要的借鉴意义。
“中国市场就像一张白纸”
“中国市场就像一张白纸，可以画上最美好的图案。”黄辉认识到，中国加入世界贸易组织后，外资几乎在每个行业都加快了投资步伐，这种趋势加剧了中国市场的竞争，从而使越来越多的企业产生了”寻找智囊”的需求。
逐渐崛起的民营企业和处于转型改制状态的国有企业，都开始聘请国际知名的管理咨询公司充当其”外脑”。中国内地市场的巨大需求，对国际管理咨询业产生了难以抗拒的吸引力。
2001年8月，黄辉回到中国开始拓展毕马威大中国区业务。同时陆续进入中国内地的麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等跨国企业组成了强大的”第一阵营”，瓜分着超过50％的市场份额。
将国际行业经验和本土实际情况有效结合，是跨国公司获得普遍公认的致胜法宝。而中国市场对于黄辉来说，其重要性已经远远超过通常意义上的战略地位。国际化的经验让他对中国企业管理现状有着自己的独到见解。他认为中国企业的管理水平参差不齐，有的企业管理水平很前端，能够达到欧美20世纪80年代或者90年代的水平，但企业市场化程度不高，一些国企计划痕迹还比较重。真正的市场化要求企业以市场需求为导向，以股东价值最大化为前提，各家管理咨询公司，无论是国内国际，都必须帮助国内企业认识和解决这个问题。
从2001年8月毕马威管理咨询进入中国市场起，公司业务迅速按照黄辉的发展计划展开，先是借成功赞助首届中国咨询峰会，快速提升了公司形象；2002年5月，毕马威管理咨询（中国）成功并购了安达信公司的中国内地及香港企业咨询业务。同年10月9日，毕马威管理咨询在钓鱼台国宾馆举行了隆重更名仪式，正式更名为毕博管理咨询。12月2日，毕博的全球开发中心在浦东软件园又风风火火地成立了。该研发中心是毕博该年在全球的最大一笔投资。
新公司的中文名“毕博”，被阐释为“群贤毕至，博采众长”。毕博这个名字最令黄辉满意的一点是，“我们的公司名字也本土化了！”黄辉笑着解释，“这个名字既体现了英文名字的原意（BearingPoint意为”设定方向，达成目标”），又是一个地道的中文名字，同时也体现了我们这个行业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。”黄辉自称这是与公司员工在几个月的时间内共同brainstorming出来的。
咨询·公关中国市场就像一张白纸（2）
本土化，经营致胜的关键
黄辉将客户的本土化视为企业实现本土化经营致胜的关键。
“我们先从公司自身的本土化入手。对于咨询公司来说，人才是企业赖以生存的根基。目前毕博拥有350名专业咨询人才，其中有内地的、有海归的、也有香港的。大多都具备多年的国内实战经验。与其他咨询公司不同的是，我们要求公司文件不仅要有英文版本，一些涉及公司主要业务的文件还必须有中文版本。”
为了做到解决方案本土化，咨询公司不但要对客户进行深入的了解，还要了解客户所在的行业、经济圈和文化圈的游戏规则和社会活动方式。黄辉认为，如果没有这种了解，所做出的咨询方案难免水土不服。然而，这并不意味着必须遵从当地所有的运行规则，尤其是那些负面的、落后的东西。毕竟，企业聘请管理咨询公司是为了提升自己的管理水平，如果咨询公司的解决方案一味顺从客户，一味去迎合这些不好的规则，这样的解决方案虽然有可操作性，但是失去了它的先进性，企业付出的咨询费用也等于付之东流。
在解决方案本土化思想的指导下，依托毕博全球先进经验的支持并结合中国市场的特点，黄辉重点开发了企业战略设计、业务流程重组、企业资源计划和系统集成服务四个方面共30个面向中国企业的高效解决方案，其中20个为行业解决方案，另10个为跨行业解决方案，意欲使不同企业的经营管理都能得到改善。
目前，毕博的国内客户占到90％，其中以国企为主，占85％，其余为民企。在其服务对象名单中，除了一些为人熟知的跨国公司外，中国建设银行、中国电信集团公司、中国联通、中国移动、宝钢集团……越来越多人们熟悉的大企业正出现在毕博的中国内地客户名单上。
战略就是实施
在当今资讯高度发达、全球化程度不断提高的时代，战略是透明的，人们完全可以从书本上、从前人的经验中、从优秀企业的成功案例里发掘到和总结出先进的战略方案。但如何把脑海中的战略变为现实，如何把书面上的蓝图落实到行动中去，则是决定企业竞争力高低的关键。作为管理咨询公司，仅仅给客户提供一套战略和方案是不够的，还要帮助客户把这些战略和方案实施到位，既要“诊”又要“治”，让企业的“病”切实好起来。所以，如果没有实施及综合的能力，管理咨询所做的工作就没有实际价值。
陈海：您一直强调”战略就是实施”，如何实现战略与实施的协调发展？
黄辉：如果把企业不恰当地比作病人的话，那客户不但需要诊断开方的医生，还需要药剂师和护士来掌握剂量，敦促服用，直至痊愈。关于这点毕博公司曾针对欧美大型企业做过一项调查：两份问卷，其中一份向公司高层提出一个问题：你的战略是什么，另一份向企业的部门负责人发问：你们在做些什么，为公司创造了什么价值？调查结果揭示出一个很有趣、但令人非常震惊的事实：70％以上的企业战略与实施是脱钩的，由于种种原因，许多战略都没有落实分解下去。也就是说，医生绞尽脑汁开出了药方，病人也许根本就没去抓药！另外，从某种程度上说，在信息技术和通讯技术飞速发展的今天，任何一个企业的战略都是透明的。企业经营得好不好，已经不是战略上谁比谁强的问题。那些经营得好的公司，最重要的一点，是他们的实施能力非常强：他们不但想到了，而且他们做到了。比如戴尔的直销模式，你能说别的电脑厂商就不懂吗？不是的，它们也理解，但是没有强大的信息系统支撑，没有足够的执行力，所以想学也学不来。
咨询本身是一个非常重要的知识传播，通过咨询，特别是通过咨询的实施，我们要手把手地把我们的知识传授给我们的客户。举个例子，如果一个客户需要物流管理方案，当他拿到适合的物流方案，又没有能力实施时，以实施为导向的咨询公司便会派出一名专业人士到客户处，临时担任该企业的物流部长。这位专家将与客户的物流部长一起工作，直到全面导入咨询方案，帮客户带起一个团队，真正实现了为客户创造价值的目标后，他才会最终撤出。
陈海：您如何带领团队确保每一个咨询项目的成功？
黄辉：从上世纪八九十年代起，管理咨询业起了一个重要的变化：它不再只是给客户提供一套战略改革蓝本，不再是客户有什么问题你来帮助回答什么问题，不再是你和客户之间保持的是一种较为疏远的关系。到今天，这个变化的结果已经非常清楚：你不但要给客户提交战略蓝本，你还要有实施方案；你不但要有实施方案，你还要有帮助客户实施下去的能力；你和客户已经成为一体；你所回答的客户的问题，实际上就是你自己的问题，客户执行的过程就是你执行的过程。另外，国内咨询项目的成功关键还在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。我们在国内做咨询的时候，培训的比例远远大于我们在西方国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。比如，在国内我们做一个流程再造项目，要给高层干部、中层干部、员工一级一级的培训，工作量非常大。对企业来说，他们学习成本很高。但是反过来说，对现阶段的企业来说，这非常重要。
咨询·公关中国市场就像一张白纸（3）
核心价值推动业绩蹿升
陈海：作为一个本土化的咨询企业，毕博的团队如何实现业绩的提升？
黄辉：用强而有效的企业文化来凝聚员工。毕博的企业文化主要体现在六大核心价值上：对客户信守承诺、对员工保证承诺、提倡团队精神、服务型领导、”有目的”地高效和诚实守信。这六大”信条”已成为全体员工遵循的规范，为实现企业顺利扩张起了极大的作用。
陈海：中国信息产业部、IDC等第三方预测认为，国内咨询业年增长率将在20～40％之间，您怎么看？咨询业的未来会怎样？
黄辉：咨询业在欧美发展很快，企业的管理水平相对较高；但中国的企业往往搞不清楚自己的问题出在哪里。我在欧美或日本与企业从第一次接触到签单只需要一个月，而在中国则需要6…8个月甚至更长时间。这整个过程都在沟通，在告诉企业问题在哪里。咨询业是个新兴市场，企业不知道怎么与咨询公司合作，不知道合同怎么写，不知道咨询能给企业带来什么效益，但这个过程必须要经历，不然，中国的咨询业没法发展。
2003年，毕博在国内签了2亿元人民币的单子。这是中国咨询业史上前所未有的业绩。我在中国市场的”亲身感受”是，至少在今后10年，国内行业增长将远远超过这一数字。随着国内企业对管理咨询的认识逐步增加，需求逐步增大，所下的订单不仅数量增加，而且额度也有很大提高。这一点在过去的一年中转变十分明显，并呈现出很好的势头。这直接影响了管理咨询公司的业务量。
海归创业精英个性调查问卷：
1、最欣赏的人是谁：
在自己周围所有平凡的人们。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
周围的朋友三人行，必有我师。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
优点：学习很快想得很远耐力强决策快
缺点：比较性急
4、做过的最得意的事是：
工作上：在日本做的宣传，从以成长为主导的经营理念到以现金流为主导的经营理念；
生活上：1999年4月，打出低于标准杆的成绩（71杆）
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
保持常态不变。
6、最