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创立大公司的企业家往往具有坚强的个性。他们组织生产和销售机构，选拔经理和其他管理人员。他们聘用和部署推销人员，并且会继续主管这个部门，或随着公司的发展至少使这个部门保持自己特有的风格。有些大企业家还同时是自己公司销售的产品的发明者，如赛勒斯·豪尔·麦考密克（收割机）、艾萨克·梅里特·辛格（缝纫机）和威廉·苏厄德·伯勒斯（加法机）。他们当中许多人都有销售经验。口香糖大王小威廉·里格利和波斯特姆（后来的波斯特）、早餐麦片的发明者查尔斯·威廉·波斯特都做过旅行推销员。其他一些人（麦考密克、海因茨、伯勒斯和香烟大亨詹姆斯·布坎南·杜克等）在刚开始时也曾四处奔波去推广公司的产品。这些大企业家中有些人，包括海因茨、凯洛格、杜克和波斯特，都上过当地的商业学校，学习计算和其他的商业知识。
许多大企业家都有兴趣进行这样或那样的改革：威廉·开尔文·凯洛格和查尔斯·威廉·波斯特提倡营养和饮食的改革；亨利·海因茨在为1906年的《纯食品和药品法案》而游说；国家收银机公司的约翰·亨利·帕特森在倡导“福利事业”，即通过建立公园、运动设施和公共演讲厅等来创造健康的工作环境。然而这并不意味着他们不再把赢利作为第一要务。实际上，这些企业家对公司具有强烈的激情和深厚的个人感情。在沟通中，他们还会把这种感情传达给自己的营销人员。有时，他们把整个行业视为自己的事业。
基于自己的经历，企业家们对推销有不同的理解。亨利·海因茨坐着马车卖蔬菜时，沿袭了沿街叫卖的传统。后来，他创立了一个组织，在世界范围内销售调味番茄酱、腌菜、烘豆等其他包装食品。阿萨·坎德勒，一位虔诚的卫理公会派教徒和药品推销员，在做可口可乐的广告宣传时，把他的宗教热情和成药生产商的广告聪明地结合在一起。威廉·苏厄德·巴勒斯，他有个和他同名的作家孙子，是一位白铁匠和加法机发明家。他成立了推销员队伍去沿街叫卖他独创的加法机，并向人们解释它的许多特点。
然而，这些大企业家们，不管他是小贩、福音传教士还是发明家，都有着许多相似之处。他们建立了生产与大规模销售相结合的大企业。他们通常利用广告等其他促销手段来配合或补充自己推销人员的工作。值得注意的是，推销员在促销商品中的作用与广告相比有很大不同。用20世纪初一个众所周知的军事类比可以说明这一点：广告是发动一场空中大战的武器，推销员则是地面战争部署的步兵。
为了组织成功的销售大战，企业家越来越多地依靠销售经理。销售经理控制着错综复杂的营销程序。经理监督着销售的每一个环节，包括分配代理区、决定销售配额、建立补助方案等。所有这些努力改变了以往的销售模式，在某种程度上可以同弗雷德里克·威廉·泰勒使生产发生革命的科学管理运动相比。泰勒指导经理们要分析日常工作并使之标准化，尽可能地提高工作效率并给工人们明确的指导方针和时间表来完成工作任务。泰勒主义成了经理管理生产进程各个方面的一种方法。19世纪末20世纪初，一位商业作家提出的“科学销售管理”，对营销提出了类似于生产制造领域的“泰勒主义”的种种要求。③
在许多方面，大生产公司都给自己的推销员打上了“商标”，就像给产品打商标一样。大生产商不仅努力打造出统一的推销词，就像图书公司那样分发详细的手册，还打造了统一的推销员。他们不雇用“小商贩”和“旅行推销员”，而是雇用雷明顿推销员、无碳复写纸代理商或亨氏推销员等。公司的名称或商标对推销员的身份来说是非常重要的，因为他们代表的是生产商而不是他们自己。他们与从开始收购原料一直到产品销售的整个大公司系统融在了一起。
大公司的销售管理系统不仅改变了这一职业的日常责任，有时还改变了推销员本身的外表。因为雇主要求推销员必须穿着保守，必须饮食健康，以保持良好的形象，以区别于人们司空见惯的肥胖的旅行推销员的形象。④生产商努力提高自己的推销员的地位，贬低普通的“旅行推销员”。通常这些旅行推销员是他们争取零售商的主要竞争对手。1905年亨氏公司业务通讯中的一篇文章声称：穿着花哨、举止粗俗的旅行推销员已经过时了。“应该把他们填充起来，做成标本，作为历史纪念物放在博物馆里展览，旁边再放上舞台马车、前膛枪等其他古物。”这篇文章声称；现代推销员与他们截然不同，“他优雅、聪明、精力充沛；他是担任重要职务的人；他是人性的研究者；他是形势的观察员；他敏捷、友善、高贵、热情。他是受过专门训练的推销员。”⑤
推销员仍然是男性的专门领域。女性很少当推销员，但偶尔会被雇来做机械公司如巴勒斯公司和胜家缝纫机公司的产品解说员。如同公司刊物所表明的那样，人们认为推销员的阳刚之气体现的是克制和专业，而不是华而不实和盛气凌人。
然而，“品牌”推销员数量的增长并不意味着那些小商贩和旅行推销员的衰落。各方的数量都有增加。根据人口普查的数字，“沿街叫卖的小贩”的人数从1890年的59083人增加到1910年的80691人；在同一时期内，旅行推销员的人数从58691人增加到163620人，且人口普查往往会少计流动推销员的人数。
19世纪末，订阅式图书产业逐渐衰退，推销其他小商品的小商贩开始向不断发展的市区和郊区的市场进军。例如，1886年，曾是书商的戴维·霍尔·麦康奈尔成立了加利福尼亚香水公司（位于纽约市布鲁克林）。这家公司最后发展成为一个以“雅芳”产品闻名的全球公司。在保险业，挨户推销的销售方式逐渐兴盛起来。19世纪70年代后期，这一行业被纽约的大都会人寿、新泽西纽华克的保德信人寿、波士顿的约翰·汉考克等公司引入了美国。这些公司卖小额保险（从50美元～1000美元），由挨户访问的保险代理人每周收取一次保险金，金额从5美分～60美分不等。他们很受欢迎。到1909年，2/9的美国人买了工业保险。此时，大都会人寿保险公司已拥有13000名代理人，他们每周拜访一次客户。⑥还有几家非洲裔美国人办的保险公司，如北卡罗来纳互济人寿保险公司（1898）和亚特兰大人寿保险公司（1905），它们迎合了被白人公司忽视的市场需求。⑦
进入20世纪后，搞批发的旅行推销员继续给零售商运送普通的无牌商品，包括酒、皮货、食品、珠宝饰品、家具等。许多小零售店里出售的就是这些无明显特征的、没有牌子的货物。⑧一些批发商通过让旅行推销员写报告或建立区域联系网来加大对推销员的监控。威廉·卡斯特洛在《只是一名旅行推销员》（1903）中写道：“旅行推销员在旅行回来后，会被问到在他旅行期间与他有业务关系的城市发生过的一些事情。他做梦也没想到自己的公司会知道这些事，但是公司确实知道。”⑨
在19世纪末的10年里，致力于使销售系统化和对销售前景抱有极大热情的企业家都是在一些大的生产企业里。许多这样的大生产商都把基地建在纽约或中西部新兴的几个城市，如芝加哥、代顿、底特律、匹兹堡。随着时间的推移，其他的许多生产商也下大力气培养推销力量了，包括缝纫机、办公用品、药品、油漆和颜料、取暖和电气设备等的生产商。
正如关于小商贩和旅行推销员的前几章所提到的那样，产品的性质和顾客的类型决定了推销战略。这些特征非常重要，比如，它们可以决定推销员与客户是建立短暂的还是长期的生意关系。它们也决定了广告的数量和方式，该刊登在哪家媒体上，是行业杂志、报纸还是全国性的杂志。大企业的推销员向，包括民众、零售商和商业事务所的许多客户推销品牌产品，并且广泛地在杂志、广告牌和报纸上做广告。缝纫机、品牌食品和办公设备的推销员的经验显示了大公司形形色色的推销战略。
第四部分 57个品种——销售经理和品牌商品第19节 推销缝纫机
许多著名的大生产公司在19世纪80～90年代都建立了销售队伍，如早先提到的那样，但有些公司做得还要早一些。其中几家销售机构直接向农民和小业主出售产品。尤其是胜家缝纫机公司，在19世纪中期就建立了一支庞大高效的销售队伍。该公司在营销方面做出了杰出的贡献，它组建了分公司销售网，提出了分期付款销售，并建立了展示中心来让潜在的消费者试用机器。所有这些进步措施，都有助于推销员成功地将结构越来越复杂的商品——如汽车——推销给人们，发挥出销售人员的作用。
尽管公司是由艾萨克·梅里特·辛格（1811～1875）创立的，但领导公司的实际上是辛格的合伙人兼律师爱德华·克拉克（1811～1882），他在辛格去世后成了公司总裁。起初，胜家缝纫机公司依靠全职独立的代理商销售机器，授予这些代理商在美国的特定领域、有时是几个县甚至是整个州内的绝对权利。
从1852年开始，胜家开设了自己的零售分公司，先在波士顿后在费城和纽约。维持这些分公司的开支很大，因为公司必须支付租金和广告费；还要安装展示的机器。设立分公司还必须配备人员，包括产品解说员、技术员、推销员和经理。到1859年时，公司在美国的城市中已有14家分公司，向西延伸到芝加哥；向南延伸到查尔斯顿。尽管开支很大，但分公司的存在对公司的成功是至关重要的，给了代理商向客户介绍产品信息的机会。它们还使公司能明了分公司的库存，并了解对未来客户信誉的评估。克拉克不久就减少了对独立代理商的依赖，把资源投向了分公司。
作为一项发明，胜家缝纫机确实是革命性的。从18世纪中期以来，发明家就一直在努力研制一种机械的缝纫机器。胜家的缝纫机用一个脚踏板做动力，比起手工缝制来极大地提高了生产效率。因为缝纫机很贵，克拉克想出一个超越了时代的主意，那就是，向妇女们“出租”缝纫机，最后让她们用积累下来的钱买下机器。1856年他开始了一项新计划，即买方先支付5美元，以后每月再支付3美元～5美元直到付清机器款和贷款利息为止。第二年的销售额就增加了3倍。包括广告和小商贩在内的销售机构使胜家缝纫机公司独占了缝纫机市场，尽管它的技术并不总是最先进的。
美国内战使胜家缝纫机公司的销售额每年增加1万美元。公司在新泽西的伊丽莎白港建立了第一家大工厂。1860年还在英国建立了装配厂，后在苏格兰建立了完整的工厂。
许多市场营销策略的重大创新都来自英国的办事处，内战后传到美国。乔治·鲍德温·伍德拉夫曾管理过纽黑文和波士顿的几家胜家分公司，从1864年开始，他成了公司在英国的总代理。伦敦的销售情况比美国更复杂，因为在美国；公司享有专利保护权。在伍德拉夫的领导下，伦敦分公司展开了一种积极的销售策略，把商业市场和消费者市场都作为销售目标。在19世纪60年代后期，伍德拉夫开始使用挨家挨户推销的推销员。他还建立了一个胜家销售分公司和小区域办事处的系统，为挨家挨户推销的推销员提供活动基地。伍德拉夫向顾客提供缝纫课和有插图的目录册，并且主要依靠薄利多销的销售策略来推销产品。将挨家挨户推销的方式引入英国后，机器年销售量从30000台（1875）增加到60000（1880）台。19世纪70年代后期，克拉克在美国也建立了相似的体制。
1874年，胜家公司共卖出了219758台机器，占领了美国37％的缝纫机市场。代理商受二十二点合同约束。合同概述了他们在特定领域内销售的绝对权利和认真做好与日常事务有关的表格和文书工作的责任。合同明确代理商可以用新机器来换旧机器（尽管佣金相对较低），也可以用机器和顾客进行物物交换，收取“农产品、家畜和其他可在市场上出售的商品”来代替现金。
胜家缝纫机公司发现地区性许可证费妨碍了公司的发展，该许可证意在阻止来自外州的商品的销售。这同样也妨碍了小贩，因为他们要从一个州到另一个州做生意。胜家缝纫机公司发起了一次成功的反许可证的斗争。公司在密苏里州的一位代理商MM威尔顿被指控在没有许可证的情况下出售了一