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随着这些公司的扩大，负责推销的关键人物成了销售经理。他们想把各种各样的推销技巧统一起来，使它们具有可预见性，并且便于传授给新手。一些公司，尤其是那些直接面对消费者的公司，把销售培训的重点放在培训推销员开展快速销售上。例如，挨家挨户推销刷子的推销员，就更喜欢做完一笔生意后再到下一家去推销。其他主要面向零售商和企业的公司，则往往会把销售培训的重点放在培训它们的推销队伍与客户保持长久的业务关系上。例如，品牌食品的推销员就会尽力在几年中与同一个杂货商或店主保持交易关系。
为了更好地执行他们的销售战略，经理们需要既管理正规销售业务，又管理普通日常事务。正规销售业务是指确定销售配额，划分区域任务，明确薪酬补助标准等工作。推销员的报酬经常是由工资和佣金组成的。不同的产品，不同的公司，会有不同的销售战略，因此佣金提成比率也很不一样。例如，公司在推出一种新产品时，常常会需要大量的促销，佣金比率就会高一些。佣金提成比率还和推销员在公司的地位有关。不管怎样，一般公司都会给新雇用的推销员一份基本工资，以免他们太受打击而放弃。随后，在他们学会更多的东西并且合同增多时，他们就靠拿佣金工作了。
虽然不同公司不同产品的佣金比率都很不相同，但它们还是有一些显而易见的共同规律。通常，办公设备和其他复杂商品的销售员的佣金提成比率会比较高，因为在推销时，销售员需要做大量的解释和说明工作，而且销售量也相对比较少。伯勒斯加法机销售处的佣金大约是机器销售价的30％。佣金一般会先被划拨到地区代理处，再从这里发给每个推销员。实际上，到最后推销员只能拿到佣金中的一部分。但是，负责向零售商推销亨氏腌菜之类的品牌食品的推销员，他们的佣金比例一般会非常低。比如，亨氏公司的佣金就只是总销售额的5％。销售经理需要负责的普通日常事务包括培养推销员的信心，提高推销员的表达能力，培养他们对工作的热情等。很多情况表明，规范推销术比规范生产过程要难得多。经理们必须应对顾客的要求、竞争者的威胁和推销员们本人的心理状态。因为销售队伍在外工作，所以经理们无法直接监督他们的工作。为了确保推销员保持积极的心态，经理们制定了各种不同的补助计划，另外他们也寻求其他专给推销员增加压力的策略，诸如“国家收银机公司公开赛”或伯勒斯公司的“汽车拉力赛”。
经理们还曾试图通过挑起推销员们的竞争和男子气概来激发他们。为此，他们继续贯彻过去一些大批发公司采取的性别政策。经理们往往不雇用女性作为销售人员，而是做办事员或秘书一类的工作。“男性”的办公室工作被认为是管理或行政部门的岗位。经理们也尽力使销售工作更具男性特性，以克服这份工作所具有的一些女性气质，因为销售工作所强调的口才和说服力以及对产品设计的关心，都具有传统的女性特征。在销售比赛中，经理们还尽力强调销售是一种男性活动的观念。公司设想推销员们会在比赛中精力旺盛地相互竞争。他们做每一项销售就像在猎鹿、砍树或投橄榄球一样。在比赛中还常常会设置一些战争主题，就像他们曾在销售格兰特回忆录和亨利·海德公平保险公司的人寿保险的比赛活动中那样。到了20世纪早期，这些活动的设计越发地细致。例如，美国油印机销售公司曾举行过一次销售活动，模拟了一场在推销员和一次假想的“经济衰退状态”之间的战争。该公司发行了一期特别“战争增刊”，拉开了这场为期三个月的商业活动的序幕。铜的、银的和金的十字架被分发给了那些参加“重大销售服务”的人。那些没有实现规定的最低销售额的人被认为是“受伤的、残废的、有病的［或］精疲力竭的”人；然后会被送到“基地医院”进行康复治疗。
为了逐步增加对推销员的压力，生产商们把销售比赛的文章甚至都做到了推销员的家里去，即把奖品设计得能引起推销员妻子的兴趣，如用瓷器餐具或新家具作为奖品。19世纪20年代末的一项调查发现，将近20％的销售公司与它们的推销员的妻子有联系，而且超过一半的公司愿意这么做。把推销员的妻子争取来做管理上的帮手，以激励推销员们取得更大的成功。
由于公司相信只有那些感到不断受到激励、有很强的自信心、而且头脑“清醒”的推销员才能成功地完成推销工作，因此经理们常常会举行一些励志讲座、祈祷会和剧场集会等活动。在这些新型多部门公司中，这些活动使得销售部成了人心最受鼓舞的、甚至是最神圣的部门——使这些公司有一种福音的感觉。这一切反映了威廉·詹姆斯的理论。他在1902年把宗教描绘成“健康的心理”（心理疗法，新思想运动，或者较低的程度上是基督教科学），宗教使人们拒绝忧愁、被抛弃感或绝望等负面情绪。20世纪早期的销售部开始有了励志培训师，并促使形成了后来流行的一些思想，如戴尔·卡内基在《如何赢得友谊和影响他人》（1936）中提到的那些忠告。
因为推销员们到多部门的大公司去工作，他们的工作性质发生了变化；与同时期生产工人的工作有某些相同之处。销售经理控制着工作的节奏（通过定额），认真管理着销售队伍，而且通过详细制定一系列需遵守的工作程序，来控制工作方法。在大生产公司销售部工作的推销员发现，他们的工作岗位既有权力又没权力。他们代表了比原来更多的财富和重要性，而且得到了广告和公司员工的支持。但在公司的每一天，他们都体会到他们的附属地位，例如在他们填写报告或参加会议时和领取定额任务时。
在一度以独立、旅行和机智著称的职业中引入竞赛、手册和其他程序，这不可避免地会发生矛盾。例如；在管理层好像在束缚推销员的手脚时，推销员们就表现出了不满。圣路易斯市一家公司的一名推销员就抱怨过强加的约束性管理体制。他特别提到，他原来自主地开展工作，可是后来公司安插进来一个“琐碎的”人。这位新经理“开始‘系统化’；而且就像一条猎狗那样追逐细节，每天让我坐在办公桌前直到中午，写报告和做一些愚蠢的事情。我不能给我的客户打电话。我必须达到公司的所有要求。我已为公司建立了快速服务的声誉。但现在一切都耽误了。我开始损失金钱了。”
推销员们最受不了的是那些置身事外还自以为比销售队伍中的每一个人都强的经理们。“我受到一次最糟糕的打击是在纽约旅馆的一次晚餐后，”一位推销员写道；“和我们一起来的销售经理和公司的其他行政人员坐一桌，却让我们去另外一桌吃饭。或许他这样做没有什么其他意思，但让我们觉得有点生气，最后，我们中的一人说出了我们大伙心中都有的抱怨。从那以后，那个上司的日子被我们搞得痛苦不堪。”每一位销售经理都必须处理人员更替这个让人头痛的问题。一位资深的保险公司主管估计，在美国；1915年有150000名拿到许可证的保险代理人，他们中会有一半不到一年就离开公司。
大公司销售部的建立有可能改变销售状况，但这也带来了新的问题。怎样才能对推销员进行有效的管理？推销员个人的成功该如何来衡量？定额应该定多高？销售区域应该如何来确定和分配？该付给推销员多少工资？培训和激励推销员的最有效的方法是什么？总而言之，就是怎样才能在推销过程中实施一项制度。酷爱推销术的积极分子声称，现代推销的管理应该在科学的原则下进行。没有比国家收银机公司的约翰·H帕特森更积极地信奉这一观点的了。