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三、沃尔玛军团为什么能压缩成本
如果你去问一个小超市的老板：你知道你的店每天卖出多少瓶酱油吗？他肯定回答不上来。为什么？你怎么会知道你的小区里今天准家没酱油了。你问他一个月能卖掉几瓶，他可能也说不清楚。可是如果你在全市有100家店呢？你会惊奇地发现这个总量是有规律的！这就是统计学里所说的大数法则。当你的规模足够大的时候，很多随机的变量就会有一些规律性的特征了。这样沃尔玛就有优势了，因为它不用把钱压在货上了。一个小超市一个月只能卖掉一箱酱油，假如一箱500块钱的话，一年才能卖6000块钱的货。而沃尔玛一天就可以卖一箱酱油，压在货上500块钱，一年就能赚18万块钱。就算大家都不打价格战，利润率都是10％，如果你把500块钱投给小超市，一年只能赚600块钱，而如果投给沃尔玛的话却能赚1。8万块钱。这就是差距！这里的关键就是货物的周转率，也就是说在库存上压的钱转得有多快。沃尔玛的这个能力是美国竞争对手的五倍左右，在中国因为现在分店还没建起来，所以暂时低一点，但是客观地估计，这个能力大概是中国竞争对手的十几倍甚至几十倍。
我们就这个例子再多想一步。如果沃尔玛说，我不要这么多钱，我把价格定低一些，利润率降低一半，还是能轻松赚到9000块钱。沃尔玛再仔细盘算一下，会发现大规模进货的议价能力非常高，以前一箱酱油要500块钱，这是供货商负责送货的批发价，如果你自己去工厂大批量进货，价格一下子就可以降到290块钱。再加上自己做物流，成本很低，可能只有不到10块钱，就算利润的一半都拿出来建物流系统和IT系统，你还是有5000多块钱的利润。而你超市里卖的酱油现在可以打六六折！
这个物流成本数据并不是我们随便想出来的。沃尔玛的配送成本占销售额的2％，是竞争对手的一半。对比在中国的调研数据，一般来说物流成本占整个销售额的10％左右，有些食品行业甚至达到20％或者30％。所以现在中国一箱货物如果零售价是500块的话，其中大概有100～200块是物流成本，如果把搬运工的工资和库存管理的成本都算进去，可能就要200～250块。这部分成本是供货商原厂价格所不包括的。而沃尔玛的2％是什么概念呢？就是价格乘以2％，所以10块钱可能都说多了。
为什么这样说呢？因为沃尔玛的搬运工成本非常低，而且是800名员工24小时倒班装卸、搬运、配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上都是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。正因为这些工人学历低，所以沃尔玛敢欺负员工，不给员工交保险。在美国，雇主不给员工交医疗保险简直是不可想象的。可是沃尔玛呢？沃尔玛目前在美国有3700家分店，员工人数为130万，2009年1月份的数据显示，仅有61万名员工享受医疗保险，占沃尔玛全美员工的49％。沃尔玛在华盛顿州的员工中，仅有20％领取公共医疗保险援助，其他员工不得不自掏腰包缴纳医疗保险等费用。沃尔玛海外的40多万名员工更难享受这种福利。所以你不要以为外资企业的福利就一定好，其实外资企业在这方面可能更凶残。你不要一听说沃尔玛不愿意在中国成立工会，就满腔的民族自卑感，沃尔玛在美国也坚决反对成立工会，最重要的原因就是工会每年有2％的工会费。那么为什么它现在同意在中国成立工会了呢？不是因为怕中国政府，它连美国政府都不怕呢！真正的原囚是它发现中国的工会费其实都通过活动或福利的形式返还给工人了，而且中国的工会并不像美国工会那样，比如美国工会2007年在全美35个城市搞大罢工，还会代表工人跟雇主谈判工资等等。
四、沃尔玛这条贪吃蛇的七寸在哪里
沃尔玛这样大手笔地搞收购、开分店，它哪儿来的那么多钱？其实这些钱跟它赚的钱比起来不过是九牛一毛！6000多辆运输卡车、62个面积相当于24个足球场的配送中心又算什么呢？且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也不是大多数企业能够承担的。门槛越高，将来被中国企业反超的机会就越小！所以我说，中国的企业都醒醒吧，别只看人家表面的东西了，想想人家背后的功夫吧！
这个功夫说到底是什么？孙悟空降妖除魔靠的是七十二变，他的战略就是灵活多变。比如跟二郎神斗法，没有别的，就是不停地变，技术和战略相得益彰，所以百战百胜，直到遇到了以不变应万变的如来佛祖。那么，沃尔玛中国呢？说到底，卫星、服务器和车队，都是同一种技术——供应链管理。所以，最好的战略应该是把供应链优势发挥到极致。也就是以高效的周转率抵消低毛利率的影响，以供应链优势贯彻大大平价的策回疆略。所以沃尔玛就像一条贪吃蛇一样，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植属于自己的上游。这个策略在美国可谓以不变应万变，直到遇到了以万变应不变的中国市场。天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点：对营运成本的高度敏感。
这个弱点不幸在中国遭遇了前所未有的三大挑战：第一，地租不再友好；第二，居高不下的物流成本；第三，竞争对手青出于蓝而胜于蓝。
五、沃尔玛与万达：四年间从牛气冲天到被抛弃
沃尔玛初到中国时真是牛气冲天。当然，它是有资本牛气的，毕竟直到今天沃尔玛还是金融海啸以来标准普尔500指数里硕果仅存的不跌反涨的成分股之一。2000年，万达与沃尔玛谈判，以为大局已定，可以签合同了，沃尔玛却只肯出一封信，意思是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这封信，按照沃尔玛的苛刻要求施工建造。等到沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，万达才发现原来这个合同是美国总部开出的条件，各项条款都非常苛刻，而且没有任何讨价还价的余地。
这还只是态度问题，态度背后的真正关键是地租。沃尔玛的模式是超大型卖场，所以土地租金是最敏感的问题。这在美国当然没有问题，家家都有两三部车，而且地广人稀，在城郊的高速公路进出口附近很容易找到画积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同，沃尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的。所以，这种量贩店肯定不如社区店，或者说至少在数量上，量贩店的发展空间相对有限。这还不是最要命的，最关键的是在美国这种荒郊野外的地方地租通常十几年都不变，反正这种地块多得是。沃尔玛初到中国的时候都是美国总部越洋指挥，而且董事会罩一个在远东地区做过商业的董事都没有，所以，他们想当然地以为中国跟美国一样。而在当时，沃尔玛可以选择的合作伙伴很多，而且开出来的租金条件都非常优惠。比如沃尔玛与万达合作的最早的六个项目，都是半年的免租期，算下来每平方米每月的租金大概也就20元。
可是今天呢？就算万达对主力店的租金要求非常低，平均地租也已经涨到了每平方米每月50元。但是，万达的这种合作是有它的考虑的，就是丰力店必须给自己的商业地块带来足够多的客流，这样就会把主力店周围的地租和房价带上去，从而给万达带来更大的收益。不过，很快万达就发现了，沃尔玛也许做不到这一点，或者说不是做得最好的。所以，2004年初，万达开始跟沃尔玛的竞争对手——家乐福进行接触。于是就出现了戏剧性的一幕，头一天万达和家乐福接触，第二天沃尔玛就主动向万达发函谈合作事宜。在哈尔滨，万达选择了与大润发合作，沃尔玛被抛弃了。
如果要留下来也不难，反正免租期已经过了，优惠期也过了，那就按市价交租吧。沃尔玛不愿意也没关系，万达2007年开“万商会”，来报到的超市就有30多家，沃尔玛不愿意不要紧，有那么多企业排着队希望入驻呢。毕竟是当年按照沃尔玛的苛刻要求定制的卖场，硬件和细节设计都是超一流的，再加上沃尔玛在那里培育多年的商圈和客流量，也难怪会有那么多企业垂涎欲滴。
六、成也物流，败也物流：为什么传统优势让沃尔玛在中国头痛不已
很多调查数据显示，在北京，沃尔玛的人气显然不如家乐福。问题出在哪里？选址？恐怕不是。问题并不复杂，总结起来就是一句妇孺皆知的话：不了解客户。要了解中国消费者的习惯，的确比在美国困难，而且困难得多。在美国的大卖场里，食物和熟食制品通常只占店面的10％以下；而在中国的超市里，这个比例要在50％左右。小习惯，大问题，就这一点让沃尔玛中国成也物流，败也物流。
美国人吃饭简单得很，初到北美的中国人恐怕会被吓到。他们的早餐非常简单，就是牛奶麦片。差别很小，最多就是燕麦片或者玉米片、燕麦方脆和即冲麦片的差别。牛奶更是简单，也就是脱脂牛奶和全脂牛奶的差别。正餐呢？你问问同样在NBA打球的麦蒂和姚明就知道这差别有多大了。麦蒂最喜欢吃的是老妈煮的意大利面，要是能配上奶奶做的酱汁，他
就激动得眼泪都下来了。姚明呢？当然是上海菜，最喜欢的是老火靓汤。
这一点个人的讲究对于消费者来说不算什么过分的要求，但是对于沃尔玛来说就头痛了。在美国还好办，麦片的保质期都很长，而且消费者买的最多的就是那几个牌子。在中国就麻烦了，姚明妈妈今天煮的可能是鱼汤，明天煮的可能是冬虫夏革，后天煮的可能是老鸭汤……一个星期每天都不重样。而且每次都要选一大堆配料，哪一样没有，姚明妈妈干脆就一样都不买了，改用另一个菜谱了。问题是上海、北京有千千万万个家庭，每天的菜谱都要看心情，既没法预测，也没法准备。沃尔玛说，那我就只进货消费最多的那几样好了。对不起，姚明妈妈一样也不买了，去隔壁的家乐福买，或者宁可多走几步去菜市场了。
沃尔玛最擅长的是什么呢？就是统计和预测全美国的麦片消费有多少，精确到每周甚至每天的消费量，然后跟生产商协商在全球哪个工厂定多少生产计划，再运到美国的几个配货中心，频繁地为各分店补货。这样有什么好处呢？一家沃尔玛分店的麦片销量是不太稳定的、波动的，但是一个州几十家店的总销量由于彼此之间抵消厂这种不确定性，因而往往非常稳定，是可以预测的，这在统计学里叫做人数法则。因此配货中心的每种商品需求是非常稳定的，总库存非常低。个别分店断货不要紧，因为两天之内配货中心就补货到位了。由于节省了大量的订货款和库存，所以整个企业的存货周转率、资金周转率乃至资产周转率都非常高。而且一旦形成了规模，基本上就可以所向披靡。在这种情况下，由于沃尔玛的订单规模本来就很大，这样就可以把成本压得很低，再加上周转率高，一个百分点的毛利率就够沃尔玛赚的了。而其他竞争者呢？订单规模没有这么大，周转率也没有这么高，这就好像跷跷板一样，要想维持跟沃尔玛一样的资本回报率就只能靠提高毛利率，而这样做的结果是价格上永远无法跟沃尔玛竞争。如果反过来，要跟沃尔玛定价一样的话，企业就只能亏损，而且是规模越大亏得越惨，最后只能关门倒闭。
然而沃尔玛的这套东西在无数个跟姚明妈妈一样的中国消费者面前遇到了前所未有的挑战。你能准确预计上海每天会消费多少条鱼吗？就算你能，那么你怎么能确定今天姚明妈妈是想煮鲫鱼，还是鲈鱼？是在你这里买，还是去对而买呢？说到底，我们是“民以食为天”的国度，消费需求太细化了。美国人吃牛肉无非就是牛排，而中国人却要分成牛眼肉、牛腩、牛尾骨等等部分。猪肉就更是麻烦，我们要分成里脊、排骨、鲜肉、五花肉、后臀尖、猪头肉、猪舌头、猪耳朵、猪软骨、猪下水等等，不新鲜肯定没人买，可是分得这么细，得有多少货品要因为过期被处理掉？别的不用说，光跟美国总部汇报怎么解决跟猪肉相关的进货问题就得翻译半天，因为美国人没有这种习惯。所以，中国人这种孜孜不倦的饮食艺术，几乎要了沃尔玛模式所依赖的大数法则的命。更要命的是，超市里的货品一半都是食品，食品里又有一半是鲜活的，这就必须依靠短途供应链，配货中心的效率反而不如供货商提供的物流有效。你想想双汇冷鲜肉，就是这么回事。
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