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如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长15％（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。 但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。
在米勒啤酒的全盛期（约是1980年），它有两个品牌：高品质生活（High Life）和淡啤（Lite），销售高达3500万桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的销售下降到3200万桶。但它非常勇敢，继续推更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候，它的母公司菲利普•；莫里斯（Phillip Morris）终于现身，解雇了米勒高层。（为什么隔了这么久才这样做？）
菲利普•；莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普•；莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。
加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根（Heineken），另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96卡路里，尝起来绝对不爽口。”，阿姆斯特大获成功。
“不要自我攻击”的错误
对数码设备公司、施乐、AT&T和柯达，以及它们如何从低增长到高增长，我们已经讲得够多了。当竞争加剧时，它们都会面临“突破性技术”的挑战：数码设备曾面对桌面电脑革命；施乐面临过镭射打印机的汹涌；柯达也得面对数码相机的挑战。根本技术正起变化，这时改革公司的难度会很大。华尔街会第一个对此表示不满，因为股东们大把钱扔进去，一个泡也不会起来。销售人员被新风险分散注意力，传统的消费者也会感到迷惑。再者，面对即将来临的变化，公司内部也会有非议。
难归难，领导者在这个问题上没有选择。即使这可能威胁到基础产业，他们也要想办法把阵地转移到更好的概念或技术上。如果不这样做，未来都成问题，尤其是一旦当这项技术不断被改进，发展成行业主要推动力的时候。通过以新技术淘汰自己的策略其实是最佳战略选择。
问题是怎样换一匹马。当年Windows起点傲人，它的操作系统和微软的Excel成为电脑界的新宠。结果莲花（Lotus）发现，自己的1…2…3电子表格成了Excel的攻击对象，于是决定把力量集中在Notes群组软件（Groupware）上，同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。故事结局圆满：IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。
吉列（Gillette）经常用不断创新和改进的刀片，攻击自己的现有品牌。实质上，这就是吉列保持60％市场份额的秘诀。更高级的刀片被发明出来之后，吉列就利用它来攻击自己。有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场机会，这样做是否值得？若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克（Cadillac）本应迅速建立一个新品牌。他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功（主要因为卡迪拉克没有名门气派），失去一个很重要的细分市场。麦当劳（MoDonald’s）曾尝试用“麦比萨（McPizza）”与新生势力必胜客（Pizza）对垒，结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donato’s的比萨连锁店—名字不同，不失为上策。
世界变得很快。不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。
“营销是副总裁的事”错误
如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问，事情不会进行得很好。这个世界乱七八糟，市场策略更为关键，所以不能把它随便扔给别人。我给一群总经理和首席执行官做过《你应该掌握一切》的演讲。他们告诉我，他们不想打击雇员，想给雇员们当初承诺过的权力。很好，很符合道德，但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。如果船上发生问题，最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。船长必须回答调查委员会的问题。而且，他的职业生涯可能就到此为止了。
在今天这个世界里，情况不妙时，回答董事会的那个人是首席执行官。在以后的章节里我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。
今天，身居高层就好象走钢丝，所以你最好还是亲身躬为。
第二章：通用汽车：忘其成功之道
杰克·特劳特（特劳特伙伴公司全球总裁）
刚开始的时候，通用汽车可以用“一团糟”来形容。1904年，汽车制造商泛滥成灾，这时，威廉•；杜朗（William Durant）创建通用，收购汽车公司是当时的核心概念。杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量成本。到1910年，杜朗已经收购了17家汽车公司，其中包括奥斯摩比（Oldsmobile）、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。
斯隆时代
同在1918年，阿尔弗莱德•；斯隆（Alfred Sloan）进入通用任生产部副总监。他的搭档是通用股票的大投资商，皮埃尔•；杜邦（Pierre S。du Pont）。斯隆接过他称之为“混乱产品线”的一盘散沙—通用没有统一方针管理众多汽车品牌。它唯一的目标就是卖汽车。结果，公司品牌在内部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。
雪佛兰 795…2；075
奥克兰 1；395…2；065
奥斯摩比 1；445…3；330
Scripps Booth 1；545…2；295
Sheridan 1；685
别克 1；795…3；295
卡迪拉克 3；790…5；690
更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本经营。斯隆的第一个结论是：车型过多，且有不少重复建设。通用所亟需的是一个产品政策（也就是今天所说的“多品牌策略”）。于是他把车型控制到5种，以价格作为区隔依据。最后形成的方形如下：
雪佛兰 450… 600
旁帝克 600… 900
别克 900…1，700
奥古斯都 1，700…2，500
卡迪拉克 2，500…3，500
斯隆的基本政策是，大批量生产这5款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。这也是细分市场最早的例子之一。
塑造品牌
斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。他强调营销和品牌形象，根据市场服务的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。
五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位骤升，终于占领了57％的美国市场。到了50年代中期，继续占领更多的市场份额只会引起联邦调查局的注意，还有引起更多“分裂通用！”的呼声。这种情况下，通用决定转移策略，这次大转折之后，通用的市场份额开始走下坡路。
更多盈利
由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克•；唐纳（Federic G。Donner）兼任通用主席和首席执行官。他认为，生产很重要；但盈利更重要。各部门的自主性被剥夺。
有一次，我与法德里克•；唐纳共进午餐，有一点很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人们日后戏称的“铁算盘”派上台。他对汽车的观点让我预感到通用即将大祸临头。我听到一段对通用公司的独角戏，以及对庞大的董事会的种种抱怨。报告和批示不意间有了微妙变化，金融派执掌通用日渐成形。
“统一设计”最能描述通用的策略变动。这项发明由金融职员创造，意在通过“产品同一化”增加利润。现在可以听见他们说：“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？” 有一点很肯定，这些汽车的内部和外部慢慢都会失去原有的独特性。这一招愚蠢之至，《财富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛兰、奥斯摩比、别克和旁帝克。这篇文章发表于1983年8月22日，附上这四款车肩并肩地的图片，看上去几乎一模一样。题目颇具预言性：“成功是否将毁掉通用？”
“同一化”让通用赚了点钱，却让斯隆苦心打造的品牌方阵毁于一旦。从此，通用从多品牌策略转到相似品牌策略。
罗杰•；史密斯（Roger Smith）时代
接着，又一位金融人士罗杰•；史密斯1981年入主通用，“铁算盘”政策达到白热化。史密斯上任第一件事，就是卖掉纽约的通用大楼，金融部门的大部分迁往底特律。在史密斯的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲，这在当时可谓是“一大怪胎”。这样看来，史密斯忽略通用最重要的观众—顾客，这也毫不出奇。艾伯特•；李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》（Call Me Roger）里写道：
“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。”
“罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。”
如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比《财富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂：
“一个活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型装配厂。在这里，GMAD将装配前轮驱动的大型私家车，1984 Model C这个造价6亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值1500万美元、庞大的Pbogate系统，负责排列和焊接仪表板。埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。Orion以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。”
很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。
回到1921
阿尔弗莱德•；斯隆的策略惨遭腰斩，“铁算盘”全面掌权。强调盈利的结果，就是部门经理很快清楚什么对自己有利。所以，为了增加部门经理的业绩（和奖金），通用每一个部门都违反原来的产品政策。雪佛兰和旁帝克的价位被捧上了天。而为了增加廉价车型，别克和奥斯摩比的价格双双压低。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。
土星 10，570… 21，360
雪佛兰 13，995…45，705
旁帝克 16，295…32，415
奥斯摩比 118，620…35，314
别克 26，095…37，490
卡迪拉克 31，305…48，045
究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：区隔不清，内部竞争市场。事情重新变得一团糟。在美国，通用的市场份额从57％跌至28％。对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失了900亿美元。
董事会介入
由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。近几年，新的首席执行官已不再是“铁算盘”派，他们是新的营销首领，品牌经理—各种措施出台有目共睹。但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。
通用最近的举措是任命47岁的瑞克•；瓦格纳（Rick Wagoner）为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。这股“数码”动力是否有效？人们是否会因使用连接网络的玩意而购买通用？或者因为它的汽车仪表板上有一个“On Star”按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个！）数码设备链能使通用的车更快，更便宜，更加符合消费者需求吗？也许。但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。
通用忘记了当年使它成功的东西是什么。一切又回到80年前斯隆面对的混乱情形。通用该如何定位品牌，让它们相互�