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当然，上面那位先生问的是“如果”，那么从管理的角度，不妨谈一谈“如果”。
如果回去的话，老板必须改变他的这种思维方式，不能把员工当成自己的私有财产。自己订的规矩，自己必须遵守。如果老板自己做不到这一点，这个企业是没有什么希望的。
如果回去的话，对这个企业的管理，我的思路不变：
先出货，把积压的货用半个月左右的时间全部吃掉。这样的话才能够实现真正意义上的按订单交期排生产计划。
与此同时必须把生产计划做好，整个产品的Lead Time既然是一个星期，那么生产计划就一定要排一个星期的计划。排计划的时候就能够发现问题，比如为什么会排不上，为什么会缺料，为什么会发生质量问题。然后逐个分析，找到发生的原因，从根本上解决，保证同类问题不重复发生。
这样大约一个月厂里就能够赚到钱，然后进入良性循环。等有了足够的钱之后，制定一个对供应商的还款计划，把主要供应商的钱按计划还掉。
之后重点解决质量问题，现在厂里面质量部门主要有两个问题：一是质量部门没有介入到新产品开发，导致产品量产前有先天缺陷。二是因为人员不足，导致不能有效地进行生产过程的质量控制。
在解决质量问题的时候，就可以大致建立起一个简单而有效的质量体系。建立这个体系的时候有两个工作必须要做，一个是建立公司的内部邮件系统，另一个就是建立ERP系统。只有这样，这个企业才算初步有正规企业的意思。
这个过程大约要三个月。三个月之后要运行一段时间，逐步理顺后勤与人员招聘流程，以及理顺工资体系及晋升考核体系。因为这部分比较简单，规范起来虽然有一定难度，但思路一般会非常清楚。
再之后就是按照ISO9001建立一个真正有效运行的好的质量管理体系。在这一点上我对前面那位“注水肉”先生的看法有很多相同，也有很多不同。我想要建立的质量体系不要求很复杂，但要求很有效，也就是说要简单而实用。那些花里胡哨的比如统计技术会要求的很少，但诸如“采购流程”“供应商考核流程”“检验标准规范”“检验人员上岗培训”等必须要能够认真执行。
再下一步，就要看公司的得润状况，想办法给员工签订劳动合同，按照劳动法逐步完善。
再之后，可能就要建立真正意义上的企业文化。
作者：无语东风 日期：2009…03…30 21：58
向大家汇报一下这件事情的最新进展。
这个星期三也就是25号，因为欠设备供应商的款项，造成供应商将涂装线的自动喷涂机锁定，直到老板给供应商付了一部分钱为止，这件事情导致停产一天。（是厂里面的人告诉我的）
昨天下午厂里的采购主管打电话给我，告诉我老板骚扰她。
今天下午，老板的弟弟打来电话，问：“某总，你怎么这么久还没来上班啊？”这件事说明老板迄今为止没有向厂里面的人宣布最新进展，有一部分人员还蒙在鼓里（包括老板的亲弟弟），他们还在等待我回去。
相关人员告诉我，这几天产量又在逐渐下降。已经降到每天8K左右的样子了。
作者：无语东风 日期：2009…03…30 22：01
这两天已经开始找工作，已经在网上发了一些简历，并有几家公司联络我。其中一家在上海，另外有三家在广东。
另外还有一件事，今天下午六点钟左右，这家厂的某个供应商给我打电话，问我为什么离开了那家公司，得到我的解释后表示理解。并说要帮我介绍工作。
作者：无语东风 日期：2009…03…30 22：15
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…30 21：58：44
作者：无语东风 回复日期：2009…03…30 21：31：56
本来不太想现身。因为事情已经搞砸了，这个帖子也就该寿终正寝。但是看到这么多朋友在支持，觉得挺感动。就重新出山吧。
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哈哈，终点和起点。起点容易幻想，终点容易愤懑。把终点看做起点，从起点展望终点，才是平和的人生轨迹。人生就是这样的一个一个阶梯，唯独有成长才是自己的资源。
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谢谢先生鼓励。
其实回过头来想一想，这一段时间的经历让我损失了一部分钱。但收获也确实是有的。通过这件事，让我开始对自己掌控整个企业的能力有了自信。因为本人是做质量管理出身，对企业其实部门的运作不是很熟悉，所以之前进这家公司的时候有点信心不足。但是经过这二十多天的锻炼，我至少对自己有两个方面的认识：一、我能够快速地笼络住一批人，也就是快速建立起一个能够有效工作的团队；二、我能够迅速找到企业的弱点，并有条不紊地进行改善（这里的难点就是怎么样找到“关键的细节”。大家经常说“细节决定成败”，其实决定成败的不是“所有的细节”，而是“关键的细节”，只有找到了这些“关键的细节”，把它们逐步规范化，才能把一个企业逐步规范化）。这两点经验让我对自己的管理水平有了信心。
我现在正在跟几个朋友筹划怎么自己建立一个企业。这个产品是有暴利的。我们现在已经凑够了一个技术人员，一个销售人员，…还有作为管理人员的我。
现在的主要任务是找工作。找到工作可以一边工作的情况下一边筹划建立自己的企业。
作者：无语东风 日期：2009…03…30 22：20
作者：DZM30SZ 回复日期：2009…03…29 18：04：21
我是一个来天涯的新人，希望借这个贴能结识一些网友，如果楼主可以看到的话，我们可以作个朋友？
管理可能有成功和失败之说，但那都是暂时的，真心祝愿楼主再创高峰，一路好运！
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很高兴结识先生这样的朋友。
同时谢谢您这写了这么多来顶帖。
我仔细看了您的回复，基本赞同您的看法。
作者：无语东风 日期：2009…03…31 11：06
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…30 22：30：52
作者：无语东风 回复日期：2009…03…30 21：50：05
之后重点解决质量问题。
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与楼主探讨：
同意注水肉同学的肺腑之言。质量的追求可以是永无止境的，所以，企业不切实际地看重质量，可能造成永无止境的浪费。
以前，粗放生产时期“质量第一”的口号是对的，但现代工业生产效率竞争时代，这个口号就成了落后经营策略。现代制造，质量只需要“刚刚好”，而效率需要“最高”。这就是我们追求的“性价比”。
我觉得，“如果”。那么，那个厂子遇到的困难是周转，也就是“流动性”不足，所以最需要解决的是“流动性”。材料、产品高速流动，资金高速流动，才能放大企业过度扩张的承受能力。那么，“效率”和“信誉”建设才最重要。至于“质量”，对挣扎中的企业来说是奢侈品，市场不逼你，就不必要去花大力气。
我这里是从生产角度来说的。从经营角度来说，“质量”还涉及市场定位，市场前瞻性。就不说远了。
谢谢先生回复。
其实我想我们之间没有分歧。
从质量成本的角度来考虑，质量是需要成本的，质量成本包括三个部分：预防成本，检验成本与失败成本。对于绝大多数企业而言（事实上包括我所呆过的世界500强也是），质量成本高的原因是太多失败成本，也就是说有太多报废，返工以及返修及客户退货等等。而预防成本检验成本这两个成本与失败成本之间是一个此消彼长的关系。根据质量管理理论，只要将预防成本和检验成本增加一块钱，失败成本便可降低四到五块钱。所以只要提高产品质量，也就是说增加预防成本和检验成本，企业的总的质量成本会逐渐下降。向管理要效益也就是这个意思。
所以您看，我们并没有分歧是不是？
但是对于所谓“恰恰好的质量”我有不同看法。因为无论是按照您的想法还是我的想法，确实都存在一个“恰恰好的质量”，此时质量成本最低。但是实际上几乎没有哪个公司现在已经达到了这个“恰恰好的质量”。因为按照质量理论，对于大部分行业而言，企业质量只有达到大约六个西格玛的时候，才存在“恰恰好的质量”，而六个西格玛是什么概念？它是指不良率低到3。4个ppm！
所以说，其实对于几乎所有的企业而言，都还没有达到这个所谓的“恰恰好的质量”。而对于一个管理混乱的企业而言，更加如此。所以在这种企业如果一开始就谈这个恐怕为时尚早，而且不太务实。
举一个类似的例子，很多企业大张旗鼓地号称：追求零缺陷。我就很反感这种做法。我曾经在一个报废品率达30％的企业见过这个口号，你是不是觉得很滑稽？这样实际上会造成很多负面的东西。因为除了极少数企业你实际上是达不到这个零缺陷的，而明明达不到却非要这样宣传只能让员工觉得你好高鹜远，不切实际，而且员工会把它当成一个笑话。与其这样谈口号，不如一步一步慢慢降低不良率来得实际。
一言以蔽之，我的想法就是：暂时做不到的事情，先不要谈，先解决这些能解决的问题。无论多好的理论，如果暂时不具备条件，也不要去套，甚至提都不要提，否则只会让人心更乱。
作者：无语东风 日期：2009…03…31 11：12
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…30 23：09：55
作者：无语东风 回复日期：2009…03…30 22：15：08
我现在正在跟几个朋友筹划怎么自己建立一个企业。这个产品是有暴利的。我们现在已经凑够了一个技术人员，一个销售人员，…还有作为管理人员的我。
现在的主要任务是找工作。找到工作可以一边工作的情况下一边筹划建立自己的企业。
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一点小建议，要创业就认真去创，要工作就认真去做。人生不能同时走两条钢丝，否则可能一根都走不好。创业比工作更脆弱，也很有时效性，必须全心全意去呵护。
看你的团队组合，估计你还缺乏一种成员，一个果断、感性、公平、包容的人，并且要保证这个人在团队中的绝对话语权威，即便他是小股东。之所以这样说，是我觉得楼主相对比较理性，适合条理事务，而创业则很怕理性，反而需要魄力与果断。
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我理解先生的意思。我不会走两条钢丝，之所以现在要找工作是因为生存方面的原因。创业之所以暂不着急是因为必须慢慢找到合适的人选，另外资金方面必须要慢慢到位才行。
至于成员方面我们则会在这几个人之中进行协调。人员其实不宜太多，因为这个行业其实不需要太多成本，人员太多的话很难做到财务公开，也很难在发展方向方面达成一致。
作者：无语东风 日期：2009…03…31 11：26
作者：55yingtao 回复日期：2009…03…30 23：17：56
东风：
如果您将来再选择一家公司；①看老板的管理思想是用“奇”还是用“正”。用奇说明这家公司处于做生意阶段，如果公司的管理层级在三层以上，那么它的管理现状一定很乱。如果是用正管理，那么这家公司一定会做大。
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这个我赞同。
②看它的薪资比当地平均薪资水平高还是低，若高的话可以科学管理；若低，则维持低薪低效的局面，千万不要推行目标管理，否则低素质的人不愿用高素质的人留不住，反倒把自己陷于尴尬的境地。
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这个我也赞同。但是目标管理法也不是绝对不能用，而是要看实际状况。薪资水平就算低也不可能每一个人都低是不是？我可以想办法把占20％左右的骨干力量薪资提上来，然后实行目标管理。而且目标管理不要一步到位，不要深入到员工一级，而是只执行到部门一级就可以了。比如，对于品管部设客户退货率，对于采购部设来料合格率以及交货及时率等等，这些做到其实并不难，而且是可行的，关键是不要给每个员工都设目标，这样很难操作，而且未必